導語：生產(chǎn)瓶頸指生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的阻礙生產(chǎn)順利進行的因素，通常分為“動態(tài)的瓶頸”和“靜態(tài)的瓶頸”?！皠討B(tài)的瓶頸”是指每天在生產(chǎn)過程中，隨機發(fā)生的人員、設備、物料等影響生產(chǎn)正常進行的瓶頸。比如，因為原材料供產(chǎn)不及時，造成間歇性的停工待料；“靜態(tài)的瓶頸”是指長期由某一個瓶頸因素導致最終形成諸如產(chǎn)量不足、效率不高、品質(zhì)不良的現(xiàn)象。

無論是“動態(tài)瓶頸”還是“靜態(tài)瓶頸”，都需要管理者在生產(chǎn)管理的過程當中快速地去解決。然而，很多企業(yè)處理生產(chǎn)瓶頸的方式像搞“運動會”一樣。比如，企業(yè)遇到產(chǎn)能的瓶頸，屢屢無法按客戶交期交貨，于是，通過“下死命令”，加班加點的方式趕工出貨；還有的企業(yè)采用“人海戰(zhàn)術(shù)”，50個人做不出來再加20個人，加了20個人后還做不出來，就再加10個人……

“人海戰(zhàn)術(shù)”、“加班”，我把這些方式稱之為“救火”，其結(jié)果往往低效?？焖偻黄粕a(chǎn)瓶頸，除了這些方式之外，有沒有更加有效、“高能”的方式呢？今天我將帶你了解，朗歐老師在企業(yè)里面開展管理咨詢的過程當中，快速突破生產(chǎn)瓶頸的具體方法。我總結(jié)為“快速突破生產(chǎn)瓶頸的五部曲”：

1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

一談到數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多管理者就會講：“我有統(tǒng)計不良率，我有統(tǒng)計工序的產(chǎn)量……”這只是淺層的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們要做的是更深層次的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計的背后意味著問題的呈現(xiàn)，所以，管理者在做數(shù)據(jù)統(tǒng)計的時候，不要只統(tǒng)計一個結(jié)果數(shù)據(jù)，而忽略過程數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，因為，這樣就會導致制定突破瓶頸的改善動作的時候，沒有針對性，耗費大量的人力、物力、財力。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計的正確方式是怎么樣的呢？數(shù)據(jù)統(tǒng)計分為結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和過程原因的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。比如，某一個工序產(chǎn)量不高，需要做好如下幾個數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：（1）產(chǎn)能負荷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，即產(chǎn)能負荷分析；（2）是什么原因?qū)е庐a(chǎn)能不高：品質(zhì)問題？工藝問題？技術(shù)資料問題？要通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計出的每個問題所占的比重；（3）如果是品質(zhì)問題占比最大，還要進一步細分統(tǒng)計造成這個品質(zhì)問題的各種原因的占比。 通過層層分解，層層細化的方式統(tǒng)計出每個問題的占比，這就是過程原因的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

問題的背后是效率。只有把問題占的比重一個一個統(tǒng)計出來，才能有針對性地制定解決措施。所以，首先要做的是數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，而且這個數(shù)據(jù)統(tǒng)計不是淺層次的、結(jié)果性的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而是背后有很多原因的、過程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

“用數(shù)據(jù)做管理”是每個管理者自我革新、自我突破的一個點。生產(chǎn)管理者要摒棄靠經(jīng)驗、靠感覺做管理的習慣，要用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的方式，要用量化管理的思維去解決、去突破工廠的生產(chǎn)瓶頸。

2、問題分析。

有了前面非常細致的數(shù)據(jù)統(tǒng)計以后，問題分析就有了基礎。圍繞著物料問題、品質(zhì)問題、工藝問題、計劃問題，逐個進行原因分析。其實是什么原因造成的瓶頸問題，很多人都心知肚明，因為天天在車間現(xiàn)場，幾乎都是專家。貌似原因分析是多余的。但是，我這里講的原因分析，是為后面制定改善動作而做的深層次的原因分析。

還是產(chǎn)能瓶頸的例子，一個企業(yè)因為訂單量的增加導致交期延誤。通過負荷分析，表面上看起來是效率不高的問題，但通過深層次的原因分析會發(fā)現(xiàn)，往往是由于企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有調(diào)整，企業(yè)的工藝沒有進行變更而導致的。原來經(jīng)過這道工序的這個產(chǎn)品類型，它的操作量相對小一點，而現(xiàn)在換了一批產(chǎn)品呢？可能某一個工序，它的工作量有一些增加；再比如說品質(zhì)問題，是不是上工序?qū)е碌?，然后本工序又是哪些原因產(chǎn)生的呢？

所以，要進行深層次地挖掘，深層次地去分析問題背后的問題，分析到很多問題的產(chǎn)生原因不需要過多地去解釋為止。

3、改善動作的確定。

有了數(shù)據(jù)統(tǒng)計，有了原因分析，緊接著就是非常具體的改善動作了。

“改善動作具體、責任明確、分工細化”這是確定改善動作的核心要素。即每一個問題，每一個改善動作背后都要有對應的責任人、對應的完成時間，對應的具體工作，一定要防止“假大空”。

4、持續(xù)的動作固化。

很多企業(yè)的老板經(jīng)常跟我講：“張老師，工廠的很多問題我都知道，因為從建廠以來，很多工藝的設計，包括業(yè)務的開拓我都親自參與，所以，各個部門的問題，各個瓶頸問題，我都知曉，我也都明白這里面的原因，但是每次我親自去抓，效果可以說是立竿見影，但，我一走或者過一段時間不去關(guān)注，問題就又復發(fā)了?！?/P>

其實，這個里面的問題是什么？我們在做一個改善項目的時候，我們在突破一個生產(chǎn)瓶頸的時候，沒有將有效動作進行固化。

如何固化？就是用管理的方式把有效的改善動作形成持續(xù)的改善機制。比如說，很多品質(zhì)控制的動作，那我們從品質(zhì)檢驗的各個流程把它規(guī)范起來；員工的操作動作，我們把它用作業(yè)指導書、用操作動作視頻把它固化下來。通過管理的方式方法，通過稽查，通過管理者的頻繁持續(xù)的檢查，瓶頸的突破不僅僅是把效率提升了，把品質(zhì)問題解決了，更重要的是能夠通過這個瓶頸的突破，把企業(yè)的流程規(guī)范化，把企業(yè)的團隊培養(yǎng)出來，我覺得這個是我們要注意的一個方面。

5、對效果落地的考核。

我經(jīng)常講，衡量一個管理動作是否能夠長期有效地被執(zhí)行，其中最重要的一條標準是：能夠?qū)@個管理動作、流程進行考核。

改善工作做好以后，并取得了效果，緊跟著就要用考核、績效管理的方式，把整套改善方案形成一個閉環(huán)，這個閉環(huán)就避免了“做做而已、三天打魚兩天曬網(wǎng)、改善效果反彈”的問題。

管理者要通過績效管理的方式、考核的方式把業(yè)績效果與員工的收入掛鉤。就像很多以計件薪酬體系為主的企業(yè)，容易出現(xiàn)很多的品質(zhì)問題，因為員工很多時候只管效率，那我們通過現(xiàn)場改善把瓶頸突破以后，通過把各種流程規(guī)范化以后，再做一個績效收官的動作，就讓品質(zhì)、成本、效率情況跟員工的收入掛鉤。如果沒有“績效管理、沒有考核”最后這個閉環(huán)，過一段時間，這個改善動作也會慢慢變成假動作。這是企業(yè)突破現(xiàn)場瓶頸要注意的方面，也是最容易讓很多管理者、老板忽略的方面。

結(jié)語

快速地突破生產(chǎn)瓶頸，需要從這五個步驟入手：數(shù)據(jù)統(tǒng)計、問題分析、改善動作確定、動作的持續(xù)固化、績效考核的機制的建立。

朗歐老師在企業(yè)里面做了大量的快速突破生產(chǎn)瓶頸的方案，這些方案也是我們朗歐老師最拿手、最擅長的最基本的一些動作，在方案里面，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，通過問題的分析，通過目標的設定，包括制定、落實行動措施，考核，我們也準備了一些典型的，做得比較好的攻關(guān)方案，歡迎你在朗歐微信公眾號回復“攻關(guān)方案”獲取學習資源。

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