｜導(dǎo)讀

朗歐咨詢?cè)谧咴L、調(diào)研的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設(shè)，說(shuō)到底是這2個(gè)原因：一是流程設(shè)計(jì)本身有問(wèn)題；二是企業(yè)沒有執(zhí)行的文化，員工執(zhí)行力低。

流程制度是需要大家共同遵守的，制定流程制度的宗旨是，要把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把混亂的事情規(guī)范化，比如，描述應(yīng)盡可能做到簡(jiǎn)明、扼要、易懂、好記，讓每個(gè)員工都能輕松理解，如果過(guò)于追求“高大上”，則不利于被員工理解和執(zhí)行。那么，可落地、高效率流程到底如何做正確建設(shè)？

十多年來(lái)，朗歐咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)幾百家制造業(yè)進(jìn)行深度駐廠服務(wù)，總結(jié)出流程建設(shè)的7個(gè)步驟，現(xiàn)在分享出來(lái)，供你參考。

一、朗歐咨詢步驟1：流程分析

1.從問(wèn)題和效率出發(fā)

從問(wèn)題和效率出發(fā)，制定流程文件力求簡(jiǎn)明、扼要、有用，絕不能為了形式而制定流程，形式主義的流程管理存在巨大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)的客戶投訴流程冗長(zhǎng)，涉及七八個(gè)部門，看似很規(guī)矩、完美，實(shí)則掩蓋了責(zé)任，沒有做到以客戶和市場(chǎng)為中心。這樣的流程對(duì)組織效益的提高是無(wú)益的。也不能為了“好看”而制定流程。很多企業(yè)為了驗(yàn)廠需要，導(dǎo)人ISO管理體系，ISO文件中根據(jù)組織架構(gòu)圖規(guī)范了每個(gè)崗位的工作流程非常詳盡，但是并不符合企業(yè)實(shí)際情況，難以落地。

流程建設(shè)要思考兩個(gè)問(wèn)題：一是解決什么問(wèn)題：二是能否提升組織效率。

2.全價(jià)值鏈思考

價(jià)值鏈的概念最早是由美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特在1985年提出來(lái)的，其主要思想就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等環(huán)節(jié)有機(jī)地整合起來(lái)，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照價(jià)值鏈的特征制定實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

流程建設(shè)要進(jìn)行全價(jià)值鏈思考，目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。通過(guò)業(yè)務(wù)重組和流程再造，整合企業(yè)各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值活動(dòng)，從更大的范圍發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)不足，不斷提升企業(yè)價(jià)值。

企業(yè)在流程建設(shè)中面臨的一個(gè)問(wèn)題是：我們幾乎難以判斷價(jià)值成果本身及形成這個(gè)價(jià)值成果的全價(jià)值鏈上各流程要素的貢獻(xiàn)度，有的時(shí)候甚至?xí)鞒稣`判。流程建設(shè)本身也是要成本的，很多企業(yè)管理成本居高不下很大的原因就是設(shè)置了無(wú)效的組織流程。

3.細(xì)化、優(yōu)化、簡(jiǎn)化

企業(yè)流程建設(shè)大都經(jīng)歷四個(gè)階段：從無(wú)到有、從有到亂、從亂到繁從繁到簡(jiǎn)。流程要不斷細(xì)化、優(yōu)化和簡(jiǎn)化。

首先，剛開始施行管理變革的企業(yè)，會(huì)新增很多流程文件，這是從無(wú)到有、做加法的過(guò)程：其次，流程全面執(zhí)行以后，需要綜合分析哪些流程可以優(yōu)化；最后，通過(guò)全價(jià)值鏈的分析，取消那些冗余的、不創(chuàng)造價(jià)值的流程。

二、朗歐咨詢步驟2：確定流程主導(dǎo)人

1.每個(gè)流程都要有明確的主導(dǎo)部門和主導(dǎo)人

前面一再?gòu)?qiáng)調(diào)流程連接的是崗位而不是部門，這里的主導(dǎo)部門和主導(dǎo)人就是流程的責(zé)任主體。明確主導(dǎo)部門和主導(dǎo)人的重要意義就在于明確責(zé)任主體。當(dāng)需要修訂流程文件的時(shí)候，可以快速地找到相關(guān)責(zé)任人。

2.主導(dǎo)人必須是流程規(guī)定的行動(dòng)主體或利益相關(guān)主體

如何確定流程文件的主導(dǎo)人？

（1）開展工作的行動(dòng)主體。比如前文列舉的《日備料管理作業(yè)流程卡》，日備料屬于PMC部門的工作范疇，而且是計(jì)劃員、物控員的主要工作內(nèi)容，PMC部的計(jì)劃員和物控員是該流程的行動(dòng)主體。

（2）利益相關(guān)體。如業(yè)務(wù)部考核PMC部的訂單準(zhǔn)交率，業(yè)務(wù)部和PMC部就是利益相關(guān)體，如果PMC部的計(jì)劃不能按期準(zhǔn)交，影響的就是業(yè)務(wù)部門的利益，此時(shí)業(yè)務(wù)部門可以作為主導(dǎo)部門制定訂單準(zhǔn)交相關(guān)流程，對(duì)PMC部進(jìn)行制約。

3.主導(dǎo)部門、主導(dǎo)人為推動(dòng)和落實(shí)流程的責(zé)任主體

當(dāng)流程沒有得到有效執(zhí)行而產(chǎn)生問(wèn)題時(shí)，主導(dǎo)部門或主導(dǎo)人就是流程的責(zé)任主體，哪怕也涉及其他部門人員的相關(guān)責(zé)任，主導(dǎo)部門、主導(dǎo)人也要承擔(dān)監(jiān)督不力的責(zé)任。

三、朗歐咨詢步驟3：流程制定前的調(diào)研

有的管理者在制定流程時(shí)喜歡“閉門造車”，在辦公室苦思冥想；有的管理者則習(xí)慣“百度”。如此制定的流程并不能解決實(shí)際問(wèn)題，反而增加了企業(yè)的管理成本。制定流程前一定要進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。

1.要深入現(xiàn)場(chǎng)，找到問(wèn)題點(diǎn)

流程是針對(duì)問(wèn)題而設(shè)計(jì)的，管理者要到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)流程的失控點(diǎn)。比如對(duì)于品控流程，你不到車間現(xiàn)場(chǎng)就沒法發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題出在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”的哪個(gè)環(huán)節(jié)，品控就無(wú)從下手，抑或制定出來(lái)的品控流程因未抓到核心問(wèn)題點(diǎn)而無(wú)法解決問(wèn)題。

只有深入現(xiàn)場(chǎng)，找到失控點(diǎn)，通過(guò)流程協(xié)調(diào)好利益相關(guān)方，才能發(fā)現(xiàn)、分析、解決和預(yù)防問(wèn)題。

2.要有明確、具體的改善方向

在制定流程時(shí)一定要明確具體的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不?！钡牧鞒淘O(shè)計(jì)陷阱中，不能為了規(guī)范而規(guī)范、為了標(biāo)準(zhǔn)化而做標(biāo)準(zhǔn)。

3.明確初步的改善動(dòng)作

正如稻盛和夫所言：“答案在現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)有神靈?！钡絾?wèn)題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)去調(diào)研，只有這樣才能夠了解問(wèn)題、分析問(wèn)題，明確初步的改善動(dòng)作，從而解決問(wèn)題。

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四、朗歐咨詢步驟4：流程的研討確認(rèn)

流程文件執(zhí)行得好壞與否，80%在于制定階段，20%在于執(zhí)行階段。很多管理者制定流程文件只花了20%的精力，很草率地就把某個(gè)文件做出來(lái)，卻花費(fèi)80%的精力去抓執(zhí)行，殊不知前面的這些基礎(chǔ)動(dòng)作沒有做到位，流程的執(zhí)行會(huì)大打折扣。朗歐團(tuán)隊(duì)在駐廠輔導(dǎo)的過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在這些基礎(chǔ)性動(dòng)作中，流程的研討確認(rèn)是很容易被忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。

1.充分討論，在研討階段合理性大于權(quán)威性

確定了主導(dǎo)人，主導(dǎo)人又對(duì)相對(duì)應(yīng)的失控點(diǎn)和問(wèn)題進(jìn)行了分析和總結(jié)，這個(gè)時(shí)候再把流程相關(guān)方的責(zé)任主體召集起來(lái)開展研討。

千萬(wàn)不要認(rèn)為研討流程是浪費(fèi)時(shí)間。有些人認(rèn)為已經(jīng)找到了失控點(diǎn)，也知道流程怎么做了，沒有必要再組織相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行討論。其實(shí)這反映了不同的管理指導(dǎo)思想，即是堅(jiān)持“個(gè)人決策、集體負(fù)責(zé)”還是“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”。前文介紹領(lǐng)導(dǎo)管人的時(shí)候講到，參與會(huì)議的相關(guān)人員的發(fā)言次序是有講究的。領(lǐng)導(dǎo)不要先定調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)先定調(diào)就會(huì)導(dǎo)致“個(gè)體決策、集體負(fù)責(zé)”。規(guī)范的組織需要做到“集體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)”，研討流程的過(guò)程就是通過(guò)集體決策來(lái)明確個(gè)體責(zé)任的過(guò)程。在研討流程文件的過(guò)程中，管理者要樹立一個(gè)理念：研討階段合理性大于權(quán)威性。要充分激發(fā)執(zhí)行者和協(xié)作者的參與熱情，每個(gè)責(zé)任主體都必須發(fā)表意見并提出建議。否則流程研討就容易搞成“一言堂”，最后老板一錘定音，卻執(zhí)行不力。

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2.讓執(zhí)行者和協(xié)作者參與流程研討，培養(yǎng)其對(duì)流程的認(rèn)同感，規(guī)范操作動(dòng)作

“組織才能管好人”，讓執(zhí)行者、協(xié)作者參與流程的研討與確認(rèn)，其實(shí)就是組織管理的方式。組織對(duì)人是尊重的，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人是管理的。在流程研討階段，召集相關(guān)責(zé)任主體參與，每個(gè)主體都可以在研討會(huì)議上發(fā)表意見，研討的過(guò)程即是推行流程文件的過(guò)程，是培養(yǎng)執(zhí)行者、協(xié)作者對(duì)流程認(rèn)同度的過(guò)程，也是對(duì)責(zé)任主體培訓(xùn)的過(guò)程。在流程研討過(guò)程中，每個(gè)責(zé)任主體幾乎都明晰了自己扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任。

3.流程動(dòng)作必須具有針對(duì)性

在推行一個(gè)管理動(dòng)作之前一定要思考清楚如下六個(gè)問(wèn)題。

（1）為什么做？

（2）怎么做？

（3）計(jì)劃做成什么樣？

（4）能夠起到什么作用？

（5）有沒有橫向的相關(guān)性？

（6）結(jié)果能夠系統(tǒng)呈現(xiàn)嗎？

認(rèn)真思考這六個(gè)問(wèn)題之后，設(shè)計(jì)具體的管理動(dòng)作還要遵循“六要素原則”，即標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任、責(zé)任主體、工作時(shí)效、具體動(dòng)作。流程文件要有針對(duì)性和目的性，避免假、大、空。

五、朗歐咨詢步驟5：流程文件的確認(rèn)及會(huì)簽

流程文件制定出來(lái)以后，一定得發(fā)送給相關(guān)責(zé)任主體，并請(qǐng)他們簽字確認(rèn)，這是流程落地的關(guān)鍵。

流程文件的會(huì)簽主要有兩個(gè)作用：第一，讓員工充分知情；第二，明確相關(guān)責(zé)任。

當(dāng)流程文件研討完成以后，要以一個(gè)非常正式的方式跟相關(guān)責(zé)任主體-確認(rèn)研討內(nèi)容，如有異議，需在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)一步地研討，最終請(qǐng)相關(guān)責(zé)任主體就最終確認(rèn)的流程文件進(jìn)行會(huì)簽。流程文件會(huì)簽的過(guò)程就是讓相關(guān)責(zé)任主體做到充分知情的過(guò)程，也是明確責(zé)任的過(guò)程。

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