張應(yīng)春：工廠管理，如何化解業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、高層的訴求矛盾？

發(fā)布日期：2024-01-17

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｜導(dǎo)讀

企業(yè)作為利益相關(guān)者的綜合體，自然追求的是組織效率，講的是集體利益。然而在實際中，朗歐企管看到更多的是，大家只關(guān)注部門的利益，而忽略公司整體的利益。比如，業(yè)務(wù)部期望快速出貨，滿足客戶需求；生產(chǎn)部期望批量生產(chǎn)，增加產(chǎn)能業(yè)績；老板也期望快速出貨，但要控制風(fēng)險和確保盈利。

每個利益相關(guān)者都有自己的訴求和期望值，從每個個體而言，他們的訴求都無可厚非；但從組織、整體而言，卻有失妥當(dāng)，因為沒有關(guān)注組織效率，雖然你的需求滿足了，個體效率高了，但個體效率之和未必就等同于組織效率。那么，朗歐企管就業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、高層的訴求為例，談一談如何從組織的角度，統(tǒng)一各方的利益和矛盾，進(jìn)而提高組織效率。

一、朗歐企管：業(yè)務(wù)部的期望

（1）有充足的庫存，隨時出貨；

（2）客戶是上帝，生產(chǎn)部門無條件配合；

（3）響應(yīng)客戶緊急插單和訂單的變更。

業(yè)務(wù)部門為什么會有這樣的期望值？因為業(yè)務(wù)部的驅(qū)動力來自于薪酬提成，只有出貨了才能結(jié)算提成，所以，業(yè)務(wù)部門希望企業(yè)最好有充足的庫存，最好一接單馬上就可以出貨。

很多家具廠，特別是有自營渠道和經(jīng)銷商渠道的工廠，大都以生產(chǎn)庫存為主，高庫存給企業(yè)經(jīng)營帶來了非常大的風(fēng)險和管理漏洞，如，材料占用、場地空間占用，管理費(fèi)用開銷、市場風(fēng)險等，一不小心就會把好的產(chǎn)品變成不良品，這里還沒算占用的現(xiàn)金流所造成的損失。

其實，這種高庫存式生產(chǎn)的始作俑者是業(yè)務(wù)部門，我們聯(lián)想一個場景：業(yè)務(wù)部門經(jīng)常抱怨生產(chǎn)部這個貨做不出來，那個貨又延誤交期，有的客戶還為此取消了訂單。老板一聽，再租個1萬平方的廠房做庫存，壓個一兩千萬的貨也沒多大個事。最后發(fā)現(xiàn)，根本就不是兩千萬的事，因為你多大的庫存，多大的倉庫，是跟你口袋錢的多少決定的，只要知道你賬上還有錢，倉庫可以無限大。

朗歐企管：業(yè)務(wù)部希望倉庫有足夠的貨

客戶是上帝，生產(chǎn)部門必須無條件配合。我有一次在成都參加一個門廠的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，會議現(xiàn)場有個業(yè)務(wù)經(jīng)理非常強(qiáng)勢，他把筆往桌子一摔，對著生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人就是一頓吼“我不管！這批貨，明天死都要死出來！”我心想，你一個業(yè)務(wù)經(jīng)理在老板前面，在組織面前，居然這般不識大體？后來，該企業(yè)的老板跟我說，“他是公司里面業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)能力確實比較強(qiáng)，生產(chǎn)部確實也經(jīng)常延誤交期，所以，他想通過這樣的方式給生產(chǎn)部施壓，我呢，也睜一只眼閉一只眼……”

這也是很多工廠的亂象，訂單總是不能準(zhǔn)交，生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部時常“打亂仗”，這個時候，最容易出現(xiàn)生產(chǎn)的指揮大棒時常掌握在個別業(yè)務(wù)員手中，業(yè)務(wù)直接指揮車間生產(chǎn)，往往哪個業(yè)務(wù)員在車間叫得最兇，他的貨做得最快，這叫“按鬧分配”。

響應(yīng)客戶緊急插單和訂單的變更。讓生產(chǎn)部最頭疼的事莫過于插單、急單，業(yè)務(wù)部一句話，“重要客戶緊急插單”、“重要客戶臨時緊急變更訂單”，生產(chǎn)部怨聲載道，又要換模，又要換線，嚴(yán)重影響了產(chǎn)能業(yè)績。

二、朗歐企管：生產(chǎn)部的期望

（1）最好批量化大生產(chǎn)；

（2）盡早確定訂單生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備；

（3）盡可能使生產(chǎn)穩(wěn)定，不要過多的插單和臨時變化。

生產(chǎn)部的訴求是最好批量化生產(chǎn)，同樣的產(chǎn)品要生產(chǎn)一萬個，你不要今天給我排兩千個，明天給我排三千個，最好一天一次性做完，我不用換模，不用換線，多省時省事。

朗歐企管：生產(chǎn)部希望能批量生產(chǎn)

盡早確定訂單生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備，這個需求還是比較中性的。

生產(chǎn)部打提前量無可厚非，可很多企業(yè)有個怪圈，每個部門都打提前量：業(yè)務(wù)跟PMC說客戶要求10號交貨，事實上，客戶的交貨期是15號，因為業(yè)務(wù)知道生產(chǎn)總是延誤交期，干脆打個提前量，15號完不成，10號應(yīng)該也差不多了；PMC部也耍點小聰明，生產(chǎn)部要是交不了貨，到時候考核我計劃部的訂單準(zhǔn)交率肯定不達(dá)標(biāo)，所以，PMC部跟生產(chǎn)部說客戶要求5號交貨。最后，生產(chǎn)部加班加點把貨趕出來了卻只能積壓在倉庫。久而久之，造成部門間的互不信任，等真正碰到緊急要出貨的訂單，生產(chǎn)部不再相信“狼來了”的謊言了，干脆“佛系生產(chǎn)”，反正做得出來抑或做不出來客戶罵的是業(yè)務(wù)部，不是我生產(chǎn)部，萬一老板追究下來，車間人員的問題、物料的問題、設(shè)備的問題等客觀因素擺在那，老板也不會拿我怎么樣。

所以，我們朗歐企管的老師進(jìn)駐企業(yè)后，會考核業(yè)務(wù)部門的出貨及時率，生產(chǎn)部門加班加點把貨趕出來了，業(yè)務(wù)部不及時交付給客戶，也要扣業(yè)務(wù)部的績效獎。

三、朗歐企管：老板的期望

（1）增加產(chǎn)銷業(yè)績，降低成本；

（2）控制庫存，避免經(jīng)營風(fēng)險；

（3）提高組織效率。

所以，老板說，我也很難做！我們看老板的期望第一條就是增加產(chǎn)銷業(yè)績，這一條是跟銷售部門的利益是統(tǒng)一的，跟生產(chǎn)部門的利益也是統(tǒng)一的。產(chǎn)銷業(yè)績，產(chǎn)就是生產(chǎn)的業(yè)績，銷就是業(yè)務(wù)部門的業(yè)績。

但在“控制庫存，避免經(jīng)營風(fēng)險，提高組織效率”這一點上，跟業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部的利益卻是相悖的。業(yè)務(wù)部期望企業(yè)的庫存無限大，最好即時出貨；生產(chǎn)部期望批量生產(chǎn)，不管是不是客戶急需要的貨，好做的、大批量的產(chǎn)品先做，我得沖產(chǎn)量，沖業(yè)績，最好還不要有插單。

四、朗歐企管：統(tǒng)一業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、高層的利益

生產(chǎn)部、業(yè)務(wù)部、企業(yè)高層，每個利益相關(guān)主體都有不同的訴求，如何化解它們之間的矛盾并統(tǒng)一它們之間的利益呢？核心就在于工廠PMC（生產(chǎn)計劃與物料控制）系統(tǒng)的建立。

從管理的角度而言，我們要做到三權(quán)分立，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能集于一身。比如，生產(chǎn)物資購買多少？買什么？什么時候買？由PMC部的MC說了算，行使的是決策權(quán)；采購行使執(zhí)行權(quán)；買回來的物料是否為生產(chǎn)所需還得由倉庫、財務(wù)等部門監(jiān)督。同樣我們的生產(chǎn)管理也要遵循三權(quán)分立原則，生產(chǎn)任務(wù)的決策權(quán)在PMC部，而不是由業(yè)務(wù)隨意指揮車間生產(chǎn)或者車間自主安排生產(chǎn)；執(zhí)行權(quán)在生產(chǎn)部，生產(chǎn)部的任務(wù)是百分百執(zhí)行PMC部制定的生產(chǎn)計劃；生產(chǎn)完成后，我們還要考核業(yè)務(wù)部的出貨及時率、考核生產(chǎn)部的計劃達(dá)成率、考核PMC部的訂單準(zhǔn)交率。

朗歐企管：利益、目標(biāo)統(tǒng)一，組織效率大大提高