｜導(dǎo)讀

朗歐企管認(rèn)為，基礎(chǔ)紅利時(shí)代已逝，管理紅利時(shí)代來臨，而要抓住管理紅利，最重要的就是留住人才?？梢哉f，未來的競爭是人才的競爭。但現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的現(xiàn)狀是“吸引不來人才，又留不住人才”。那么，企業(yè)如何做到吸引人才、留住人才？靠的是機(jī)制！其中，薪酬體系的打造是關(guān)鍵。當(dāng)然，這并不等同于簡單地給高薪酬，而是要人崗匹配。

對(duì)于員工來說，薪酬不僅僅是多多益善，還要感受到公平、有價(jià)值；對(duì)于企業(yè)來講，錢不是不花，而是要花在刀刃上。因此，企業(yè)需要搭建一個(gè)有效的薪酬體系，讓企業(yè)和員工的利益都達(dá)到最大化，由此才能讓人才在企業(yè)里扎下根、開出花、結(jié)出果，和企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)。

十多年來，在張應(yīng)春院長的帶領(lǐng)下，朗歐企管對(duì)上百家制造業(yè)進(jìn)行深度駐廠服務(wù), 總結(jié)出薪酬管理體系打造的十步曲，可落地、可實(shí)操，現(xiàn)在分享出來，供你參考。

第一步：組織架構(gòu)及崗位的確定

第一，落實(shí)組織結(jié)構(gòu)，確定人力編制。只有先確定了組織架構(gòu)，才能夠按部門進(jìn)行三通道建設(shè)，才能夠建立職等職級(jí)。人力資源部需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從現(xiàn)有的組織架構(gòu)、崗位分析等維度來理清各部門的分工，以及每個(gè)崗位的權(quán)責(zé)利關(guān)系，從而設(shè)計(jì)好科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)、崗位說明書，并去除一些重復(fù)的崗位，這是薪酬體系打造的依據(jù)。

朗歐企管：**公司組織架構(gòu)圖

朗歐企管：**公司PMC部組織架構(gòu)圖

第二，做好薪酬規(guī)劃，明確級(jí)別和類別。人力資源部按照既定的規(guī)則，把崗位劃分成若干個(gè)類別和級(jí)別，每個(gè)級(jí)別就是一個(gè)職等，每個(gè)類別就是一個(gè)小范圍獨(dú)立的薪酬體系。結(jié)合崗位分析以及職等職級(jí)的劃分，可以確立基本薪酬和崗位薪酬。

第二步：薪酬體系現(xiàn)狀的內(nèi)外部調(diào)研

朗歐企管發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在做薪酬的時(shí)候，都是靠感覺，感覺這個(gè)員工不好，給低一點(diǎn)，感覺他好，就給高一點(diǎn)。其實(shí)我們是要做細(xì)致調(diào)研的。通過實(shí)地調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、多重驗(yàn)證，既了解企業(yè)內(nèi)部的薪酬情況，也了解同行或整個(gè)行業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，以此解決薪酬的對(duì)外競爭力、對(duì)內(nèi)公平的問題。

一、企業(yè)內(nèi)部調(diào)研

第一，薪酬總額調(diào)研。首先你要知道企業(yè)的人工產(chǎn)值比是多少，這就是薪酬總額調(diào)研的意義。只有人工產(chǎn)值比出來以后，你才能做好薪酬和成本的對(duì)比，才能知道今年的人工費(fèi)用是否合理，以及明年的薪酬體系要不要做調(diào)整。

第二，部門薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)研。每個(gè)部門的工作目標(biāo)不同、任務(wù)不同，所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值也不同，自然對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)也是不同的。

第三，崗位薪酬實(shí)況調(diào)研。崗位薪酬實(shí)況調(diào)研的內(nèi)容，包括薪酬水平的滿意度、薪酬公平的滿意度、薪酬清晰性的滿意度、薪酬激勵(lì)性的滿意度等。

二、企業(yè)外部調(diào)研

第一，薪酬成本調(diào)研。就是了解你的同行，同區(qū)域企業(yè)的人才成本。比如員工的工齡、學(xué)歷是怎樣的，他的薪酬是一個(gè)什么情況，他的效率是怎樣的。

第二，崗位薪酬調(diào)研。就是了解不同的崗位，它們的薪酬水平是怎么樣的。這個(gè)主要是針對(duì)于同行同崗位或相似崗位的薪酬調(diào)研。

第三，薪酬結(jié)構(gòu)方式調(diào)研。就是了解同行里不同崗位層級(jí)的薪酬構(gòu)成是怎樣的。比如，基層操作工，除了基本工資，他還有沒有別的薪酬福利，是計(jì)件制的，還是計(jì)時(shí)制的,等等。

第三步：設(shè)定崗位職等職級(jí)

要讓薪酬體系公平合理，就要根據(jù)公司的層級(jí)情況，建立崗位的職等職級(jí)，給員工一個(gè)晉升通道。具體如下：

第一，設(shè)定崗位晉升職等。即設(shè)立不同的職等，員工在一個(gè)職位干好后，我們要給他設(shè)計(jì)下一個(gè)更高的職位，像管理崗位的，職等就有高層管理者、中層管理者、基層管理者，等等。

第二，設(shè)定崗位晉升級(jí)別。這是我們常常聽到的職級(jí)。通俗地說就是1、2、3，1.1，1.2，1.3，2.1，2.2，2.3，等等。比如，技術(shù)專家崗位，可以分為6個(gè)職等，從低到高分別為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、專家、資深專家、高級(jí)專家，也可以用序號(hào)來表示。

朗歐企管：職等職級(jí)示例

第三，設(shè)定崗位薪酬類別。比如，他是屬于管理類，還是屬于技能類；是屬于技術(shù)類，還是屬于火箭類。如果你的員工在某個(gè)領(lǐng)域特別專業(yè)，那就可以給他最大化的薪酬激勵(lì)，比如火箭通道的崗位薪酬。

第四步：梳理崗位職能職責(zé)

第一，職能職責(zé)是梳理出來的，不是制定出來的。

我們很多企業(yè)，在朗歐老師一進(jìn)駐就說：“我現(xiàn)在感覺部門之間的溝通很難，部門墻很厚，部門堡壘現(xiàn)象很嚴(yán)重，您能不能幫我先把各個(gè)部門的職能職責(zé)先定出來？”這個(gè)時(shí)候老師就會(huì)告訴你不行。為什么這么拒絕你？因?yàn)?/span>職能職責(zé)是梳理出來的，是運(yùn)營出來的，不是制定出來的。當(dāng)你運(yùn)營好以后，這個(gè)崗位到底要干什么內(nèi)容，自然而然就出來了。

第二，清晰、具體比標(biāo)準(zhǔn)、完美更重要。

我們?cè)谧雎毮苈氊?zé)的時(shí)候，清晰、具體比標(biāo)準(zhǔn)、完美更重要，而不是要求你做得有多么得漂亮，多么得完美。用朗歐企管的話來說，我們做工廠的就是摸著石頭過河，先起飛再調(diào)整姿勢，但前提是方向不能錯(cuò)，你實(shí)在著急先起飛，可以先做好起飛的姿勢、準(zhǔn)備，但你不要飛，飛錯(cuò)方向了那也不行，在飛的時(shí)候再想掉頭就難了。

朗歐企管：崗位說明書示例

第五步：設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)

第一，模塊清晰合規(guī)化。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要好，首先是模塊清晰合規(guī)化，比如底薪、補(bǔ)助、加班費(fèi)、績效分別占多少比例。

第二，結(jié)構(gòu)合理標(biāo)準(zhǔn)化。比如，你不可能讓固定工資占到薪資結(jié)構(gòu)的100%，這個(gè)就太單一了，不利于員工的工作積極性，但也不能讓績效占到90%，底薪只占10%，這種也是不合理的，相當(dāng)于員工的基本需求都沒有得到保障。一般來說，比較合理的底薪占比是30—80%。所以，薪酬的結(jié)構(gòu)要合理標(biāo)準(zhǔn)化，才能發(fā)揮出它的作用。

朗歐企管：薪酬結(jié)構(gòu)表示例

第六步：確定各級(jí)別的薪酬額度

我們前面把職等職級(jí)這些設(shè)定出來了，就要開始確定各個(gè)級(jí)別的薪酬額度了，就是每一級(jí)發(fā)多少錢，每一級(jí)的底薪是多少，每一個(gè)職等的浮動(dòng)空間是多少。

第一，從實(shí)際出發(fā)，符合薪酬策略。

薪酬額度不是隨口定出來的，它是要依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營狀況、制定的薪酬策略、前期的內(nèi)部外部調(diào)研等情況，從實(shí)際出發(fā)。你要按哪一類型給一個(gè)員工或崗位制定額度，都是要科學(xué)、規(guī)劃、有依據(jù)，要在公司可承受的范圍內(nèi)，盡量激發(fā)員工一級(jí)一級(jí)往上爬的動(dòng)力。

第二，額度階梯化，先做加法后做減法。

額度階梯化，就是1.1，1.2，1.3……以此類推。一般來講，一級(jí)就是三等，像1.1，1.2，1.3……3.1，3.2，3.3。為什么要先做加法后做減法呢？

比如，你的企業(yè)一個(gè)經(jīng)理崗位從1萬到1萬8的都有，有的經(jīng)理只拿1萬，有的經(jīng)理卻能拿到1萬8。這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理這一檔，你就應(yīng)該設(shè)計(jì)成8檔：1.1，1.2，1.3，1.4，1.5，1.6，1.7，1.8，這叫先做加法。在做薪酬體系變革的時(shí)候，我們經(jīng)常講就高不就低，就多不就少，就是你先用一個(gè)框框給他都框住，然后讓你所有人拿的額度，都能夠裝進(jìn)這個(gè)薪酬職等職級(jí)表里面，否則你沒法有合理依據(jù)地解釋大家的薪酬情況。

第七步：成立薪酬評(píng)定委員會(huì)

當(dāng)員工認(rèn)為利益分配不公的時(shí)候，他們應(yīng)該如何為自己“申訴”呢？朗歐企管的經(jīng)驗(yàn)是成立一個(gè)專門的組織來解決這些問題，即通過組織評(píng)價(jià)，做到員工信服的公平裁定。這就是成立薪酬評(píng)定委員會(huì)的意義了。對(duì)此，我們要注意以下幾點(diǎn)。

第一，非全職卻權(quán)威。薪酬委員會(huì)雖然不是全職的，但具有很大的權(quán)威性。要避免老板或管理者的“一言堂”，營造公平公正的薪酬環(huán)境，就要尊重薪酬委員會(huì)評(píng)定的結(jié)果，而不是任由領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算。

第二，設(shè)定好評(píng)價(jià)規(guī)則。比如互評(píng)、上下級(jí)評(píng)價(jià)，甚至我們有的公司還會(huì)由離職人員來進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的方式是很多的，關(guān)鍵在于制定好評(píng)價(jià)規(guī)則。

第三，固定測評(píng)周期。在測評(píng)周期上，我們要依據(jù)測評(píng)對(duì)象的職等職級(jí)來規(guī)定。一般而言，固定測評(píng)對(duì)象的職位越高，測評(píng)的周期就越長，反之則越短。

第八步：進(jìn)行人才勝任力測評(píng)

當(dāng)我們把薪酬打造的各種方案、參與人員等都設(shè)定好以后，就要考慮這些人才要往哪兒安置才是最合適的，這就需要進(jìn)行人才勝任力測評(píng)。對(duì)此，朗歐企管提出5個(gè)測評(píng)的要點(diǎn)。

第一，評(píng)價(jià)要通過組織進(jìn)行，少做個(gè)人的價(jià)值判斷和道德評(píng)價(jià)。我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，一定是要用他的績效、他的工作結(jié)果作為依據(jù)，也就是說要用數(shù)據(jù)和事實(shí)去呈現(xiàn)他的工作和業(yè)績，而不是我感覺還可以就行了。

第二，所有的評(píng)價(jià)都要以事實(shí)為基礎(chǔ)，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。對(duì)人才的關(guān)鍵性行為和管理指標(biāo)的評(píng)價(jià)，其背后都有詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐，以及對(duì)應(yīng)的事實(shí)羅列，比如誰在什么時(shí)間，做了什么動(dòng)作，最終的完成度是怎樣的，等等。

第三，具備及時(shí)性和示范性。勝任力測評(píng)一定是要及時(shí)的，還有示范性。正如我們中國的文字所表達(dá)出來的內(nèi)容，比如“美”“漂亮”這樣的詞，你是沒有辦法也很難去量化的。所以我們要樹榜樣，比如貌賽潘安、智勝孔明等。

第四，具備系統(tǒng)性和可溯性。管理學(xué)上的“可溯性”，最早出現(xiàn)于海爾OEC理論里面的品質(zhì)可溯性。我們做人力測評(píng)，也要具備可追溯性，比如給每個(gè)員工建立一個(gè)檔案庫等。

第五，形成機(jī)制，原則上公開透明。組織評(píng)價(jià)依托于機(jī)制建設(shè)，才能做到公開透明。如果沒有形成組織評(píng)價(jià)的機(jī)制，很容易陷入“領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)”等難以公平公正的境地。

朗歐企管：崗位測評(píng)表示例

第九步：制定薪酬管理制度

一切都確定好了，現(xiàn)在我們就要出制度了。朗歐企管認(rèn)為，我們制造型企業(yè)一定是先動(dòng)作，因?yàn)槲覀?/span>是做實(shí)業(yè)的，你那么重的資產(chǎn)投在那里，幾個(gè)億、十幾個(gè)億的資產(chǎn)擺在那個(gè)地方，停一天就是相當(dāng)于浪費(fèi)了很多錢，這也是為什么工廠里很多很貴的設(shè)備都是24小時(shí)開機(jī)，都是兩班倒、三班倒，因?yàn)?/span>你要提高設(shè)備的稼動(dòng)率、設(shè)備的利用率、場地的利用率，否則你那么大的廠房放在那里，光交土地使用稅，一年都要交很多。

薪酬管理制度，主要包括薪酬管理規(guī)定、薪酬總額控制、工資結(jié)構(gòu)設(shè)定、如何分級(jí)評(píng)定、薪酬流程設(shè)定，等等。

朗歐企管：****股份公司薪酬結(jié)構(gòu)表

第十步：正式推行并定期召開薪酬復(fù)盤會(huì)

第一，會(huì)前要做充分準(zhǔn)備：調(diào)研與反饋。不管開什么會(huì)，前提就是要先做好調(diào)研和反饋，搜集好這些有用和關(guān)鍵的信息，為會(huì)議做好充分的準(zhǔn)備，這樣在會(huì)議上才能有的放矢。

第二，設(shè)定薪酬復(fù)盤頻率：分析與改進(jìn)。你一定要設(shè)定這個(gè)薪酬復(fù)盤頻率的，就是你是一個(gè)月復(fù)盤一次，還是一個(gè)季度復(fù)盤一次，還是半年復(fù)盤一次，還是一年復(fù)盤一次，這個(gè)就是復(fù)盤頻率。

第三，及時(shí)調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題：調(diào)整與糾偏。發(fā)現(xiàn)問題有時(shí)候比解決問題更重要，所以你要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)對(duì)它做出調(diào)整與糾偏。哪怕再有經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槟忝媾R的具體問題、具體情況不一樣，所以不可能只按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行而一次就到位，不可能一步就成功。

第四，規(guī)則清晰，堅(jiān)持原則：標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行。作為企業(yè)，或者任何一個(gè)集體，你不可能照顧到所有人，所以，你更要確保規(guī)則是清晰的，并按標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，這就是你要堅(jiān)持的原則。就像企業(yè)家來聽我的課，我沒有辦法照顧到每個(gè)人，但我至少要做到實(shí)效，盡量讓來聽課的老板們有更多的收獲。這就是朗歐的文化，就是朗歐的規(guī)則，也是朗歐堅(jiān)持的原則之一。

｜結(jié)語

經(jīng)過薪酬管理體系打造的十部曲，現(xiàn)在可以跟著朗歐企管一起總結(jié)出薪酬管理的要點(diǎn)了。第一，組織結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)。第二，薪酬標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。第三，等級(jí)設(shè)定是要訣。第四，公開透明是核心。第五，組織活力是宗旨。薪酬管理體系的打造是很多企業(yè)老生常談的話題。簡單打造很容易，難就難在建立完善的薪酬體系，以此吸引人才、留住人才。現(xiàn)在，不妨對(duì)照著朗歐企管提出的“薪酬管理體系打造的十步曲”，看看缺了哪一步，對(duì)癥下藥。

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