作為朗歐企管的創(chuàng)始人，張應(yīng)春在和企業(yè)管理者交流的時(shí)候，常常聽(tīng)到這樣的問(wèn)題：隨便一個(gè)小事，都說(shuō)這不是自己部門(mén)應(yīng)該做的，鬧到最后只能靠老板來(lái)決定由哪個(gè)部門(mén)去干；有時(shí)候，明擺著就是某個(gè)部門(mén)有問(wèn)題，當(dāng)你指出來(lái)時(shí)，對(duì)方卻不肯承認(rèn)，越搞越僵，甚至就此成為死對(duì)頭。諸如此類(lèi)責(zé)任不清的事，導(dǎo)致部門(mén)間總是爭(zhēng)吵不斷，嚴(yán)重影響了工作效率。

是什么導(dǎo)致企業(yè)里面責(zé)任不清？我們又該如何解決部門(mén)間推諉扯皮的現(xiàn)象呢？經(jīng)過(guò)十多年帶團(tuán)隊(duì)深入500多家企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)咨詢(xún)，張應(yīng)春老師認(rèn)為有這樣4個(gè)不可忽視的關(guān)鍵因素：企業(yè)仍是傳統(tǒng)的金字塔管理結(jié)構(gòu)、職能疊加現(xiàn)象嚴(yán)重、流程不規(guī)范、執(zhí)行落地靠感覺(jué)憑經(jīng)驗(yàn)。這些要因也是我們解決推諉扯皮問(wèn)題的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在，讓我們跟著張應(yīng)春老師的步伐，對(duì)這些問(wèn)題探究一二。

一、張應(yīng)春：傳統(tǒng)的金字塔管理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題

在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中最常見(jiàn)的管理形式就是單一化管理，后被“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒定義為金字塔型管理模式。

在這種模式下，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)依據(jù)權(quán)力的大小、職能和職位進(jìn)行分工和分層。我們可以從組織結(jié)構(gòu)圖去看，企業(yè)的權(quán)力模型就像一個(gè)“金字塔”，由高層、中層、基層管理、基層構(gòu)成了企業(yè)的“大金字塔”。企業(yè)里面每個(gè)部門(mén)自上而下又構(gòu)成了一個(gè)個(gè)“小金字塔”。

 圖：傳統(tǒng)的金字塔式的管理結(jié)構(gòu)

大部分企業(yè)延續(xù)的就是這種科層制的層級(jí)結(jié)構(gòu)。其實(shí)，金字塔管理模式確實(shí)有其優(yōu)點(diǎn)，比如結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)嚴(yán)明、組織穩(wěn)定、命令統(tǒng)一等。但這樣的組織結(jié)構(gòu)也決定了信息的傳遞路徑長(zhǎng)，經(jīng)常導(dǎo)致決策的滯后性，而且信息在層層的傳遞過(guò)程中容易失真，導(dǎo)致決策的失誤。這些特點(diǎn)就成了責(zé)任不清的重要原因。

比如，某企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)歸屬PMC部管轄。當(dāng)倉(cāng)庫(kù)的發(fā)料員跟生產(chǎn)部的領(lǐng)料員在工作過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)，車(chē)間的領(lǐng)料員會(huì)將問(wèn)題反饋至車(chē)間主管，車(chē)間主管反饋至生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理再找到PMC部的經(jīng)理，PMC部的經(jīng)理再找到物控部的主管，物控部的主管再找到倉(cāng)庫(kù)的負(fù)責(zé)人，倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé)人再具體跟發(fā)料員了解情況、發(fā)號(hào)施令，問(wèn)題才得以解決。但問(wèn)題只是暫時(shí)性解決了，下次還是會(huì)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。這是因?yàn)樨?zé)任并沒(méi)有真正理清，只是暫時(shí)地都推到了中高層管理者那邊。試問(wèn)，如果每個(gè)基層小事都需要中高層決策，這樣的組織還有什么效率可言？

 圖：“金字塔”模式下的信息傳輸路徑

其次，我們?nèi)魏我粋€(gè)管理結(jié)構(gòu)，傳遞的都不僅僅是信息，也是權(quán)力、利益和責(zé)任。然而金字塔的管理結(jié)構(gòu)因其層級(jí)較多，在層層傳遞的過(guò)程中，就漸漸地弱化了責(zé)任主體，所以職責(zé)不清的問(wèn)題就產(chǎn)生了。比如，一旦出了問(wèn)題，追究責(zé)任便會(huì)掉入“你交代了，我傳達(dá)了，他沒(méi)執(zhí)行”的怪圈當(dāng)中。

這個(gè)時(shí)候，有人就說(shuō)：“張老師，我們的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)很多年了，一時(shí)半會(huì)也不可能去重組結(jié)構(gòu)。那要怎么化解“金字塔”模式下的信息傳輸所造成的職責(zé)不清的問(wèn)題呢？”對(duì)此，我認(rèn)為有兩個(gè)動(dòng)作你是可以去做，而且也會(huì)有成效的。

第一，人事分離。

人事分離，指的是將企業(yè)管理活動(dòng)中的人和事剝離開(kāi)來(lái)看待，使得人歸人、事歸事，我們既不能用管人的方式去管事，也不能用管事的方法去管人。因?yàn)槿耸怯星楦械囊蛩卦诶锩娴模虑閯t重在講流程、講標(biāo)準(zhǔn)。在“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)下，人事分離的核心在于橫向管事、縱向管人。

縱向管人，是指在傳統(tǒng)的金字塔管理結(jié)構(gòu)下，當(dāng)人出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我們采用的是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)式管理。橫向管事，是指企業(yè)業(yè)務(wù)流程往往是跨部門(mén)橫向發(fā)生的，我們要賦予每個(gè)部門(mén)“小金字塔”層級(jí)下的員工管事的權(quán)力。

我們以生產(chǎn)部的領(lǐng)料員為例，從組織結(jié)構(gòu)上看，他歸車(chē)間主管、車(chē)間經(jīng)理管，這就是縱向管人；同時(shí)我們還要賦予他同層級(jí)崗位之間管事的權(quán)力，比如，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)所發(fā)物料有數(shù)量或質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，他有直接要求發(fā)料員整改或樂(lè)捐的權(quán)力，這就是橫向管事。

任何一個(gè)崗位，任何一個(gè)人，從行政的角度來(lái)講，它是一條線(xiàn)，但從事情的角度來(lái)講，它是另外一條線(xiàn)。因此，我們要從管理思想上解決這個(gè)問(wèn)題，把人和事分開(kāi)。

第二，流程規(guī)范。

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的流程規(guī)范，都有一個(gè)問(wèn)題：流程鏈接的是部門(mén)。流程規(guī)定上也是要求這個(gè)部門(mén)該干什么，那個(gè)部門(mén)該干什么。這樣的流程，與其說(shuō)是一份流程文件，倒不如說(shuō)是一份崗位職能職責(zé)說(shuō)明書(shū)。就像ISO文件，盡管很全面、很具體，很多企業(yè)卻難以落地。

流程設(shè)計(jì)不能僅僅停留在職能的設(shè)計(jì)上，而應(yīng)當(dāng)落實(shí)到崗位和崗位的鏈接和協(xié)同上。一份有效的流程文件鏈接的是崗位而不是部門(mén)。比如，“計(jì)劃員每天下午4:00必須給生產(chǎn)部下達(dá)明確的生產(chǎn)計(jì)劃”，這個(gè)流程內(nèi)容鏈接的就是計(jì)劃員這個(gè)崗位，而不是PMC部門(mén)。

因此，在制定流程的時(shí)候請(qǐng)記住：流程鏈接的是崗位而不是部門(mén)。

二、張應(yīng)春：職能疊加的問(wèn)題

當(dāng)我?guī)ьI(lǐng)朗歐咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)到企業(yè)做調(diào)研的時(shí)候，問(wèn)到員工對(duì)流程的感受，常常會(huì)聽(tīng)到他們抱怨：“張老師，我們連簽個(gè)物料請(qǐng)購(gòu)表都能跑斷腿，每次一簽就要找六七個(gè)人簽字?！钡?dāng)我問(wèn)簽字的負(fù)責(zé)人：“為什么簽字？了解具體的事情嗎？”他卻回答不上來(lái)，只是說(shuō)按流程規(guī)定該他簽字。其實(shí)，每一個(gè)人的簽字，都意味著很多的管理職能是有疊加的，會(huì)有多頭管理的現(xiàn)象。

職能疊加的問(wèn)題非常普遍，特別當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)具備一定的規(guī)模，在管理的過(guò)程中，為了杜絕一個(gè)問(wèn)題的發(fā)生，就會(huì)讓一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)崗位同時(shí)負(fù)責(zé)。但是這么多人負(fù)責(zé)，到底誰(shuí)是第一負(fù)責(zé)人？大家都說(shuō)不清。所以，一旦有了問(wèn)題，就容易互相推諉，都會(huì)認(rèn)為是對(duì)方該負(fù)責(zé)。

那么，這個(gè)問(wèn)題怎么解決？我提出以下兩個(gè)要點(diǎn)，可供你作為參考。

1. 可以多人監(jiān)督，但不能多人決策和執(zhí)行

任何一個(gè)崗位，都是可以由橫向多部門(mén)或多人進(jìn)行監(jiān)督的。這就像我們?nèi)ャy行辦事一樣，一般大額的交易或辦重要的事項(xiàng)，辦事員辦完后，旁邊一定還有一個(gè)人復(fù)核一下，而且還要簽字蓋章。但為什么不能多人決策和執(zhí)行呢？

我舉個(gè)例子：車(chē)間的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部在排，PMC部在排，老板在指揮，業(yè)務(wù)部還要時(shí)不時(shí)插個(gè)單，以至于好好的生產(chǎn)節(jié)奏都打亂了，最后交期也延誤了，那么，誰(shuí)該為這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)呢？有人說(shuō)應(yīng)該由業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員的隨意插單影響了正常的生產(chǎn)計(jì)劃；有人說(shuō)應(yīng)該由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，因?yàn)檐?chē)間不按計(jì)劃作業(yè)，隨意挑單生產(chǎn)造成交期延誤；也有人說(shuō)應(yīng)該由老板負(fù)責(zé)，因?yàn)槔习宓膹?qiáng)勢(shì)插單打亂了生產(chǎn)節(jié)奏……誰(shuí)都在決策，出了問(wèn)題誰(shuí)又都有自己正當(dāng)?shù)睦碛?，那么，到底誰(shuí)是第一負(fù)責(zé)人呢？這就是典型的職能疊加導(dǎo)致了責(zé)任不清、推諉扯皮。

因此，要減少職能疊加的情況，就要避免多人決策和執(zhí)行。

2. 遵循“四個(gè)一”原則

 什么是“四個(gè)一”原則？即一事、一人、一權(quán)、一責(zé)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是同一件事、同一個(gè)人、同一份權(quán)力、同一份責(zé)任。

這里的“同一個(gè)人”，我們可以把它理解成一個(gè)最小的責(zé)任單位。比如，你是以三個(gè)人為一組的，那這個(gè)小組也叫“一個(gè)人”；小到一個(gè)工序，也可稱(chēng)之為“一個(gè)人”。

一件事情，一定要有一個(gè)責(zé)任主體。這個(gè)責(zé)任主體，一定是擁有最主要的權(quán)力的。有了最主要的權(quán)力，也就意味著要承擔(dān)最大的責(zé)任。所以，朗歐老師在制定流程規(guī)范的時(shí)候，就會(huì)要求有一個(gè)主導(dǎo)人。流程規(guī)范賦予了主導(dǎo)人很大的權(quán)力，但同時(shí)他也承擔(dān)著最大的責(zé)任。

“一事一人一權(quán)一責(zé)”，讓責(zé)任、權(quán)力明確，讓目標(biāo)也比較明確。因此，任何一個(gè)崗位只要遵循這“四個(gè)一”的原則，基本上就能夠解決職能疊加的問(wèn)題。

三、張應(yīng)春：流程規(guī)范的問(wèn)題

1. 流程規(guī)范的目的是服務(wù)而不是控制

許多企業(yè)在制定流程、優(yōu)化流程的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)是“控制”的思維，即怎么通過(guò)流程的規(guī)范將問(wèn)題管控住，怎么約束其他部門(mén)配合“我”的工作。

所以，一有問(wèn)題就制定很多條條框框，以此約束別的部門(mén)、別的崗位，然后就等老板一簽字，如同拿到“尚方寶劍”。這就好像欽差大臣拿著諭旨，掛著虎符，別著免死金牌一樣。比如，遇到別的部門(mén)不配合，他就會(huì)拿出簽好字的文件，告訴對(duì)方：“你沒(méi)有按照流程文件執(zhí)行，影響了我的業(yè)績(jī)，出了問(wèn)題是你的責(zé)任……”

長(zhǎng)此以往，每個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人手上都有一摞厚厚的流程文件，無(wú)一例外，都在約束別的部門(mén)、別的崗位該做什么，該怎么做。比如，PMC部門(mén)流程里就會(huì)規(guī)定生產(chǎn)部的計(jì)劃準(zhǔn)交率，規(guī)定他們每天在幾點(diǎn)鐘之前要把報(bào)表交過(guò)來(lái)，每天幾點(diǎn)鐘之前要跟下一個(gè)部門(mén)交接好，卻沒(méi)有對(duì)自己部門(mén)有相關(guān)的約束。

當(dāng)每個(gè)部門(mén)都拿出自己的流程振振有詞時(shí)，你就無(wú)法斷定誰(shuí)是責(zé)任人了。你看，這樣的流程能夠執(zhí)行嗎？流程本身是為了優(yōu)化、簡(jiǎn)化，提高我們的工作效率。但我們很多企業(yè)里面做的流程，反而成為推卸責(zé)任的依據(jù)。

2. 流程一定要有6個(gè)要素

流程標(biāo)準(zhǔn)，是組織管人管事的一個(gè)具體表現(xiàn)。那么，怎么制定可行的流程標(biāo)準(zhǔn)呢？我們朗歐企管總結(jié)出了流程六要素：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任，責(zé)任主體、工作時(shí)效、具體動(dòng)作。

其中，“標(biāo)準(zhǔn)”是解決怎么做的問(wèn)題，“制約”是解決誰(shuí)去檢查、誰(shuí)去制約的問(wèn)題，“責(zé)任”是解決沒(méi)有做、沒(méi)按要求做要擔(dān)什么責(zé)任的問(wèn)題。

為了解決“怎么做”這個(gè)問(wèn)題，我們又做了進(jìn)一步的細(xì)化，要求標(biāo)準(zhǔn)必須明確責(zé)任主體、工作時(shí)效、具體動(dòng)作，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是明確：誰(shuí)？什么時(shí)間？做什么動(dòng)作？（注：這是張應(yīng)春老師通常提到的小三要素。）

一個(gè)合格的流程文件需要具備這六個(gè)要素，這就像一個(gè)完整的句子要具備主謂賓，才能把事實(shí)描述清楚，然后再加定語(yǔ)、狀語(yǔ)、補(bǔ)語(yǔ)，就可以讓句子變得優(yōu)美。

雖然要素要完整，但是不要“假大空”，避免出現(xiàn)諸如“加強(qiáng)、提高、規(guī)范、按流程操作……”這種描述性的語(yǔ)言。在我們的流程文件里面，只有簡(jiǎn)單才能高效，只有明確，才能夠分清責(zé)任。

圖：**企業(yè)備料管理流程卡

四、張應(yīng)春：執(zhí)行落地靠感覺(jué)憑經(jīng)驗(yàn)

我發(fā)現(xiàn)很多管理者在陳述工作、在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，都是在用感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)在溝通。比如，“品質(zhì)問(wèn)題很?chē)?yán)重，總是欠料，生產(chǎn)部老是不按計(jì)劃執(zhí)行……”類(lèi)似的話(huà)，都是帶有情緒的表述，這就是在靠感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)說(shuō)事。

那么，怎么解決靠感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題呢？一定要用數(shù)據(jù)和事實(shí)去呈現(xiàn)問(wèn)題。只有數(shù)據(jù)才能夠更好地呈現(xiàn)事實(shí)，也只有對(duì)事實(shí)進(jìn)行具象化的呈現(xiàn)，才能夠說(shuō)明問(wèn)題，才能夠分清責(zé)任。

比如，你不要抱怨PMC部門(mén)總是欠料，你要統(tǒng)計(jì)欠料次數(shù)；你不要說(shuō)生產(chǎn)部門(mén)的品質(zhì)有問(wèn)題，你要統(tǒng)計(jì)好生產(chǎn)部的直通率、一次交檢合格率；你不要說(shuō)生產(chǎn)部老是不按計(jì)劃執(zhí)行，你要統(tǒng)計(jì)出生產(chǎn)部實(shí)際執(zhí)行的次數(shù)，然后分析出生產(chǎn)部的執(zhí)行率，等等。

如果企業(yè)里面都在靠感覺(jué)憑經(jīng)驗(yàn)，都在講“差不多、還可以、一般般”，是無(wú)法分清責(zé)任的。但用數(shù)據(jù)和事實(shí)去呈現(xiàn)，比如，基本目標(biāo)是完成90%，最后完成了95%，那就是達(dá)成目標(biāo)，甚至超標(biāo)，可以獎(jiǎng)勵(lì)；要是最后只完成60%，那就要承擔(dān)沒(méi)完成的責(zé)任。所以，通過(guò)數(shù)據(jù)，我們就能明顯地理清責(zé)任。

｜結(jié)語(yǔ)

責(zé)任不清、部門(mén)間總是在爭(zhēng)吵扯皮，這是很多企業(yè)面臨的管理難題。但是一個(gè)公司要想發(fā)展好，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想做出好的業(yè)績(jī)，就必須權(quán)責(zé)利清晰，這樣大家才會(huì)真正盡心盡力去工作，而不是人人有功勞就搶?zhuān)酗L(fēng)險(xiǎn)就逃避。對(duì)此，朗歐企管創(chuàng)始人張應(yīng)春認(rèn)為，解決責(zé)任不清、互相推諉的關(guān)鍵，就是要組織管人、流程管事。具體來(lái)說(shuō)，就是人事分離、流程規(guī)范、崗位職能清晰、用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)執(zhí)行落地。

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