盡管績效考核的初衷是好的，可是實際做起來往往出現(xiàn)諸多不良現(xiàn)象：推行阻力大，管理者怨聲載道，員工無所謂或者抱有敵意，整體滿意度極低，等等。這是什么原因呢？有適用的解決辦法嗎？經(jīng)過我和朗歐團隊十多年的全天候駐廠實踐，我發(fā)現(xiàn)了其中的關(guān)鍵點，希望給你一點啟發(fā)。

通過績效給員工壓力好不好？

大多數(shù)企業(yè)在推行績效的過程中，都會遇到員工們的抱怨和不配合。很多員工一聽說公司要搞績效、做考核，馬上想到兩個字——“扣錢”。員工之所以會有這樣的偏見，一個重要的原因是績效考核讓他們有很大的壓力。

其實，績效之所以被稱為績效，就是因為它有高有低。你給的高，員工就有動力；你給的低，他連奮斗的欲望都沒有了。那么，通過績效給員工壓力到底好，還是不好呢？

 很多管理者傳統(tǒng)的思維都是認為，一定要給員工動力，所以就要通過績效，給他們點壓力。也正是因為怕員工不夠積極，所以給他們定個考核指標，要是他們完不成這個指標，就會產(chǎn)生壓力，反過來，如果想要沒有壓力，他們就會足夠積極地去完成相應(yīng)的考核。這就是很多時候管理者的推行績效的初心。

 但由于很多管理者，對績效的工作宣傳不到位，或者績效體系設(shè)計也不合理，又或者在管理過程中溝通反饋不當，等等，績效給員工帶來的就只有壓力，而不是預(yù)期想看到的動力。那么，有沒有一種方法讓員工真正愿意為績效而努力呢？答案是有的，我們可以把壓力轉(zhuǎn)化成愿力，讓員工因績效而產(chǎn)生愿力，他們就會形成自驅(qū)力，為實現(xiàn)更大的價值而奮斗。

 為什么這樣說呢？可以來看壓力與愿力的區(qū)別，你自然就明白了。

壓力與愿力的區(qū)別

從傳遞路徑來看：壓力是由外而內(nèi)，需要員工不斷超越自己，完成更高的工作目標，當他覺得無法達到要求時，就會產(chǎn)生緊張、焦慮、疲憊、抱怨等不良情緒。愿力是由內(nèi)而外，就是我想干、我要干、我愿干，是員工從內(nèi)心生發(fā)出來的驅(qū)動力。

 從管理思想來看：壓力是管控型的思維。管控型的指導(dǎo)思想，叫做“給壓力”，就是你要控制這、控制那的。愿力是服務(wù)的思想，就是我怎么幫你升起愿力、怎么幫你建立夢想，就是要為員工服務(wù)，就是要學(xué)會給予，從而給人希望、給人幫助、給人成長。如果你的績效是給員工愿力的，那你就可以想一想，你應(yīng)該怎么幫員工樹立他的人生目標。

 從呈現(xiàn)方式來看：壓力是指令型的，就是我要你怎么樣。愿力是創(chuàng)造型的，就是一旦讓員工有了自己的目標以后，他就會自己想方設(shè)法達成目標。

 從給予方式來看：壓力是外部施加的。愿力是內(nèi)部激發(fā)的。

管理者在做績效體系時，要把給人壓力轉(zhuǎn)變成激發(fā)愿力，讓員工形成自驅(qū)力，調(diào)動他的能量體。其實，人在覺醒的過程中，只有愿力，沒有壓力，我們需要做的就是喚醒。這就是我們?nèi)说闹腔?/span>。人的很多智慧都是本自具足的，人的能量也是本自具足的，我們需要做的是喚醒它。它不能一直在那睡覺，你要叫醒它，告訴它你的目標在哪個地方。

 有時候，我們會突然間發(fā)現(xiàn)身邊的朋友變化很大。比如，你叫他去酒吧，他會說沒時間，或者沒這個勁頭了，但是原來他是可以天天跟你去泡吧的。最后你一了解，要么是因為他當爹了，要么是因為家庭有一些變故，等等。從泡酒吧到不再去酒吧，是因為某些重大的“打擊”喚醒了他。但是這種通過重大的人生事件去喚醒的成本是很高的，喜事當然是開心，但如果是不好的事，那成本就太高了。

 所以，我經(jīng)常講處在什么年齡階段，就要思考什么事情。你得不斷成長，不要在35歲的時候財富迷失，不要到45歲的時候身份迷失，也不要到55歲的時候生命迷失。你一定要喚醒，因為你能夠把給人壓力轉(zhuǎn)變成激發(fā)愿力的話，就能夠形成自驅(qū)力，調(diào)動能量體。

薪酬績效變革的方向

企業(yè)如果想要充滿活力，尤其是中小企業(yè)，必須變革機制。以往再好的機制，也有保質(zhì)期，需要時常“保鮮”，如果機制產(chǎn)生的效果或效益下降到一定程度時，就要進行優(yōu)化或變革，其中薪酬績效就是重要的一環(huán)。

 通過壓力與愿力的分析，我們知道薪酬績效的管理光靠壓力是不行的，不管是在推行初期，還是時間久了，員工都會產(chǎn)生極大的負面情緒，所以還要想方設(shè)法激發(fā)員工的愿力。這就是薪酬績效改革主要的兩個方向，具體來看：

 第一個是通過薪酬增加壓力，叫工作有要求。

我們很多企業(yè)犯的錯誤就是，薪酬是沒有要求的。定了個底薪是多少，這個崗位就是多少，沒有相應(yīng)的工作要求。業(yè)務(wù)員在這一塊最明顯。開始的時候底薪是比較低的，比如給個6,000塊錢，其他的就按業(yè)績的千分之幾進行提成。一般來說，很多企業(yè)認為這樣就可以了。至于這個6,000塊錢的底薪所要做到的基本工作量，你沒有規(guī)定，你沒有規(guī)定他每個月打多少通業(yè)務(wù)電話，沒有規(guī)定他每個月要拜訪多少家客戶，你沒有規(guī)定他每個月要新開發(fā)多少家客戶，但實際上基本工作量是必須有的。這就是通過薪酬增加壓力。

第二個是通過績效激發(fā)愿力，叫結(jié)果要有反饋。

 你要告訴他只要干得好，就會有更高的追求，就會有更高的目標，然后就能夠?qū)崿F(xiàn)他的夢想。這是首要的，因為你要先給他一個做好就能有回報的期望值，他才能從心底里奔著這個方向去努力。

 當然，結(jié)果反饋也是員工個體績效的最后一步。員工和管理者要一起回顧和討論績效考評的結(jié)果，這是二次激發(fā)愿力。比如，員工這次做得好，那就要給他新的目標；員工做得不好，通過找出不足和可取之處，及時調(diào)整他的目標。在這個過程中，也可以檢驗出績效體系合不合理。在管理者與員工的多次磨合，員工看到了企業(yè)的包容和開放，也會對績效考核越來越認同，從而更加積極地參與其中。

結(jié)語：績效是一個世界級的管理難題，同時也是一把“雙刃劍”，用好了可以推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升，用不好可能會傷及自身。要做好績效，就要把對員工的壓力轉(zhuǎn)化成愿力，同時，在做薪酬績效變革時，要牢牢抓住兩個方向：第一個是通過薪酬增加壓力，叫工作有要求；第二個是通過績效激發(fā)愿力，叫結(jié)果要有反饋。

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