那么，績(jī)效管理到底要達(dá)到什么樣的目的或結(jié)果呢？經(jīng)過(guò)我和朗歐團(tuán)隊(duì)十多年的全天候駐廠(chǎng)實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)，一個(gè)成功的績(jī)效管理，尤其是在制造型企業(yè)里，一定是具備下面這5個(gè)特征的，用通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“人員能進(jìn)能出”“工資能升能降”“崗位能左能右”“職位能高能低”“心態(tài)能屈能伸”。

01 人員能進(jìn)能出：優(yōu)勝劣汰

績(jī)效管理體系主要包括目標(biāo)管理、考核改善和優(yōu)勝劣汰這三個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理體系本質(zhì)上就是一套優(yōu)勝劣汰機(jī)制，我們要依靠制度和機(jī)制去看人、用人。

華為為什么不缺人才？一個(gè)重要的因素，就是懂得運(yùn)用優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。正如任正非所說(shuō)：“華為干部不是終身制，公司不會(huì)遷就包括本人在內(nèi)的任何人，末位淘汰是日?？?jī)效考核工作體系，燒不死的鳥(niǎo)都是鳳凰?！?/span>

一個(gè)好的績(jī)效管理體系，一定是甄選先進(jìn)，淘汰落后，做到人員能進(jìn)能出的。在這樣的環(huán)境下，優(yōu)秀的員工能夠在你的企業(yè)待得住，說(shuō)明他和企業(yè)是相互成就的。他發(fā)揮自己的價(jià)值，獲得相匹配的報(bào)酬、成就感，企業(yè)則可以得到更多的利潤(rùn)。而沒(méi)有相適應(yīng)的能力的員工，因他為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)很有限，收入也就越來(lái)越低，自然而然就會(huì)被淘汰。

02 工資能升能降：價(jià)值為本

你的績(jī)效管理體系做得好的話(huà)，團(tuán)隊(duì)的工資是能升能降的?，F(xiàn)在令很多老板頭疼的是，員工的工資升上去就降不下來(lái)了，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，本質(zhì)上是由于企業(yè)缺乏一套“行為與收益掛鉤”的評(píng)價(jià)體系。

績(jī)效管理體系就是用來(lái)評(píng)價(jià)員工當(dāng)下的工作情況，包括員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值、員工的價(jià)值觀(guān)、員工創(chuàng)造的價(jià)值，等等。有了績(jī)效評(píng)價(jià)，自然就要有評(píng)價(jià)的周期，短則每一天、每一周，長(zhǎng)則每個(gè)月、每半年、每一年，對(duì)員工進(jìn)行周期性考評(píng)。如果考評(píng)的結(jié)果優(yōu)秀，就給他加工資；如果考評(píng)的結(jié)果不合格，就給他降工資。這是一種組織評(píng)價(jià)，也就是說(shuō)，員工的收入是由組織評(píng)價(jià)的結(jié)果而定的，而不是領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)。這也叫以?xún)r(jià)值為本，企業(yè)就可以順理成章地做到工資能升能降。

03 崗位能左能右：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

崗位能左能右是指通過(guò)人才測(cè)評(píng)機(jī)制，員工可以做A崗位，也可以做B崗位，類(lèi)似很多工廠(chǎng)里面推行的“多能工”和輪崗制度。

在績(jī)效考評(píng)之下，你就對(duì)員工的能力會(huì)有一個(gè)充分的了解。就像有一些企業(yè)會(huì)對(duì)員工，特別是技能型的員工進(jìn)行人才測(cè)評(píng)，這種人才測(cè)評(píng)也就是考評(píng)的方式之一，可以讓企業(yè)對(duì)人才的評(píng)價(jià)有一個(gè)比較科學(xué)的依據(jù)。如果你的績(jī)效管理體系做得好，那么，員工能力越強(qiáng)，他的收入就越高，他的績(jī)效就越好，否則就容易出現(xiàn)付出與得到不成正比的情況，員工也會(huì)因此感到不公平，那就別想著他能堅(jiān)持多久的工作積極性了。

正因?yàn)槟愕目?jī)效管理做得好，有能力的員工積極性大漲，就會(huì)逐步按照公司所引導(dǎo)的職業(yè)技能要求去開(kāi)展他的工作。這個(gè)時(shí)候他想掌握的就不只是本職的能力，還有周邊能力，比如，他要是做五金的，可能就會(huì)去額外學(xué)習(xí)一下裝配；他要是做鈑金的，可能還會(huì)學(xué)習(xí)一下電子；他要是做注塑的，可能就會(huì)去學(xué)習(xí)一下SMT貼片。總之他會(huì)有主動(dòng)學(xué)習(xí)的意愿，可以勝任A崗位，也能勝任B崗位。照這樣的良性循環(huán)下去，他會(huì)的技能就越多，他的收入也就越高，自然他就更愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)了，進(jìn)而也就能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

04 職位能高能低：充分競(jìng)爭(zhēng)

員工的職位是要可上可下的。企業(yè)需要給崗位設(shè)置縱向的升遷、降職機(jī)制和橫向的調(diào)動(dòng)機(jī)制。

現(xiàn)在很多企業(yè)都存在一個(gè)問(wèn)題，就是員工的職位總是固定的，比如確定了某員工是經(jīng)理，那么他就不能再降到副經(jīng)理、主管了，也不能再往上升，在三五年時(shí)間里，做來(lái)做去還是個(gè)經(jīng)理。說(shuō)到底，這就是沒(méi)有給員工一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。

我曾經(jīng)跟大家講過(guò)“庫(kù)克曲線(xiàn)”，它是由美國(guó)著名學(xué)者庫(kù)克( Kuck)提出的“創(chuàng)造力曲線(xiàn)”概念。庫(kù)克從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人力資源流動(dòng)的必要性。他通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人在一個(gè)崗位最具創(chuàng)造力的時(shí)間，大概就是4年的時(shí)間。如果他在這個(gè)崗位超過(guò)4年，你還沒(méi)有給他進(jìn)行縱向的升遷、降職或者橫向的調(diào)動(dòng)，那么，他在當(dāng)下崗位一定不會(huì)再那么積極，而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的創(chuàng)新能力不足，因?yàn)樗呀?jīng)適應(yīng)了。對(duì)此，我們經(jīng)常會(huì)用一個(gè)詞，叫“被同化了”。

庫(kù)克曲線(xiàn)

05 心態(tài)能屈能伸：心理認(rèn)同

當(dāng)你的績(jī)效體系還沒(méi)有搭建好的時(shí)候，員工會(huì)形成一個(gè)“玻璃心”，體現(xiàn)在職位只能升不能降，工資只能加不能減。尤其是生產(chǎn)部門(mén)這類(lèi)傳統(tǒng)的崗位人員，往往就在這個(gè)點(diǎn)上出問(wèn)題，一旦你說(shuō)要考評(píng)，他就覺(jué)得公司是要降他的工資了。

這就是因?yàn)?/span>公司長(zhǎng)期以來(lái)就沒(méi)有進(jìn)行考評(píng)，你一直是靠感覺(jué)來(lái)評(píng)判員工的升與降，當(dāng)你感覺(jué)他干得好，就給他加點(diǎn)薪水，當(dāng)你感覺(jué)他干得不好，那就批評(píng)他一頓。這個(gè)其實(shí)是不行的，企業(yè)一定要有標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的績(jī)效體系。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多公司的業(yè)務(wù)員是能夠做到能屈能伸的，這是因?yàn)閺乃肼氶_(kāi)始，你就跟他講好了提成機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。所以他拿高拿低，會(huì)經(jīng)常內(nèi)觀(guān)，回歸自我，如果這個(gè)月收入很低，那就是自己的業(yè)務(wù)沒(méi)做好，如果業(yè)務(wù)做好了，收入自然就會(huì)很高。

當(dāng)績(jī)效考核成為一種習(xí)慣后，員工的心態(tài)也會(huì)慢慢變好，管理也就輕松多了，企業(yè)的業(yè)績(jī)自然就好起來(lái)了。

結(jié)語(yǔ)：績(jī)效管理是每個(gè)企業(yè)都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)的生存與發(fā)展，依靠的就是價(jià)值的創(chuàng)造。因此，一個(gè)好的績(jī)效管理體系是必要的。它應(yīng)該是有優(yōu)勝劣汰機(jī)制的，是以?xún)r(jià)值為本的，是能讓人主動(dòng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的，是有充分競(jìng)爭(zhēng)氛圍的，是能讓人產(chǎn)生心理認(rèn)同的。