導(dǎo)讀：對事情的管理既能做到量化又能做到透明，這是流程式的管理，屬于現(xiàn)代化管理模塊；管理能夠做到透明，但是靠感覺在管理，這是領(lǐng)導(dǎo)式的管理，我們可以稱之為“人盯人式”管理；管理靠感覺、靠人情，我們可以稱之為“拜托式”的管理；對事情的管理能量化，但是講人情，屬于向?qū)降墓芾?，我們可以稱之為“人情化管理”。這是企業(yè)當(dāng)中常見的4種管理模式，什么樣的管理模式最適合你的企業(yè)呢？在回答這個問題之前，我們需要先了解這些管理模式都有哪些局限性。

四種管理模式的局限。

（1）人情化管理的局限。

人情化管理的局限，首先在于人情是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，其次在于人情化管理不可復(fù)制。

一個人長期在一家企業(yè)工作，形成了某種人格魅力，靠這種人格魅力能使企業(yè)運作得井井有條，但一旦這個人離開這家企業(yè)，企業(yè)的管理就會變得難以為繼。

（2）拜托式管理的局限。

拜托式管理存在很多漏洞。人無完人，俗話又說：“人心隔肚皮”，企業(yè)老板對被“拜托”的人的能力和品德的估量很難做到完全準(zhǔn)確，經(jīng)常有企業(yè)家在我面前哀嘆“看人看走眼了”。從一開始認可，到放權(quán)，再到充分信任、拜托，本來是想將其作為重點培養(yǎng)的對象，但是隨著時間推移，卻發(fā)現(xiàn)其能力遠遠滿足不了企業(yè)發(fā)展的要求，甚至對企業(yè)發(fā)展造成了很大的負面影響。

朗歐進駐企業(yè)之后有一個宗旨：立足于培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)有的人。我們絕不會將企業(yè)管理的重擔(dān)放在一個外來的職業(yè)經(jīng)理人身上。因為這里有一個“基因匹配”的問題。

不可否認，職業(yè)經(jīng)理人的管理水平確實很高，但是未必合適我們的企業(yè)。就好比把飛機的發(fā)動機裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣。對于中國99%的中小企業(yè)來講，人才適配比人才本身更重要。

在一些工業(yè)化進程開始得比較早的發(fā)達國家，如今已經(jīng)形成了健全的職業(yè)經(jīng)理人制度，投資者就是投資者，管理者就是管理者。

但在中國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度。中國企業(yè)的很多老板其實是身兼數(shù)職的，既是投資人、經(jīng)營者，又是管理者。

（3）人盯人式管理的局限。

人盯人式管理的局限一是范圍小，二是隨意性大。

在企業(yè)里面，對“存在突出問題的員工”用人盯人式的方法進行管理不失為一個有效的管理策略。但是，領(lǐng)導(dǎo)畢竟是小眾群體，人盯人式的管理只適用于小范圍內(nèi)的人和事。

此外，“人盯人式”這種領(lǐng)導(dǎo)式的管理歸根結(jié)底依靠的是個人的權(quán)力、身份，導(dǎo)致管理工作的隨意性較大。在這種管理模式下，企業(yè)中會出現(xiàn)一種現(xiàn)象：很多老板把自己做成了業(yè)務(wù)員。因為客戶都想讓企業(yè)優(yōu)先生產(chǎn)自己的訂單，知道只要老板發(fā)話，他的訂單就能按期交貨。于是從向業(yè)務(wù)員下單，演變成直接向供應(yīng)商老板下單。

久而久之，企業(yè)的職能部門將慢慢喪失其原有的職能，取而代之的是老板、領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)力和威望，“一言堂”的企業(yè)就這樣誕生了。

（4）過度制度化管理的局限。

大家推崇的現(xiàn)代化管理包括幾個階段，首先是制度化管理階段。制度化管理就是靠流程、靠制度、靠規(guī)范來管理，在企業(yè)中流程規(guī)范大于一切。但是過度的制度化管理也有局限。

首先，企業(yè)的流程制度會越來越多。

舉一個極端點的例子，企業(yè)為了節(jié)約用電，規(guī)定庫房必須人走燈滅，于是制定了一個關(guān)于“人走關(guān)燈”的管理制度。問題來了，當(dāng)班的管理人員是否按該制度執(zhí)行呢？于是企業(yè)還得專門設(shè)立一個監(jiān)督崗位。那這個監(jiān)督者是否會按時監(jiān)督呢？于是又得制定一份針對該監(jiān)督崗位的管理制度……

在我調(diào)研過的很多企業(yè)里并不缺流程制度，但一摞一摞的流程文件卻落滿灰塵，拿出來翻閱的時候還要把上面的灰拍一拍：“不好意思，張老師，這個文件放得有些久了……”

其次，企業(yè)的人才梯隊會越來越龐大。

一項制度還沒開始執(zhí)行便找個人來監(jiān)督其執(zhí)行，找到人監(jiān)督了以后，怕監(jiān)督的那個人不按時監(jiān)督，又找另一個人來監(jiān)督，所以，很多中小企業(yè)的人才梯隊會越來越龐大，患上“大企業(yè)病”。

因此，制度化管理要適度。朗歐企管的老師在企業(yè)里面做的流程制度叫“流程卡”，而不叫“流程文件”。流程卡就是摘取流程中的關(guān)鍵節(jié)點，而不是大段的文字堆砌。
以上4種常見的管理模式都有局限性，那么什么樣的管理模式才是企業(yè)管理模式的理想狀態(tài)呢？

現(xiàn)代化管理的階段。

現(xiàn)代化管理除了制度化管理之外，還包括機制管理、文化管理。

（1）機制化管理。

機制是什么？在剛才那個“人走燈滅”的例子中，可以把燈改成聲控?zé)簦@就是一種機制。再如，節(jié)約用水規(guī)定要關(guān)水龍頭。倘若用制度化管理的方法，總會有人不按規(guī)定執(zhí)行。如果采用機制化管理，靠機制來解決問題，就是將老式水龍頭換成感應(yīng)水龍頭。也可以建立一種機制，讓電費、水費的成本與每個人產(chǎn)生關(guān)系。

所以，在企業(yè)管理做到一定階段的時候，在制度化管理背后，還要考慮機制建設(shè)。

（2）文化管理。

機制化管理再往上一層，就是文化管理。

企業(yè)文化是一種工作態(tài)度、說話方式、行為習(xí)慣。它可以被抽象成為墻上的一句口號。
但其實，企業(yè)文化并非不可名狀，它也可以被具象化，可以被具體到企業(yè)的每一件事中，如果我們將所有口號都踐行了，那就是文化。

社會系統(tǒng)存在三大體系：政治體系（法律體系）、道德體系、信仰體系。

這三大體系可以跟企業(yè)管理相互對應(yīng)。政治體系對應(yīng)制度化管理，制度化管理是企業(yè)管理最基本的要求。

道德體系對應(yīng)機制化管理。信仰體系相當(dāng)于企業(yè)的文化管理，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。

結(jié)語

任何一個企業(yè)的管理都會經(jīng)歷這幾個階段，管理模式要跟企業(yè)發(fā)展階段相匹配。很多企業(yè)在發(fā)展初期的確是通過“拜托式管理、人情化管理、人盯人式管理”讓老板的“心腹”全心全意為公司效力，配合老板來發(fā)展企業(yè)，節(jié)省了不少的管理成本。但，管理者要意識到這些管理模式的局限性，它是否還適合你企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求？

當(dāng)企業(yè)從拜托式管理、人情化管理、人盯人式管理模式過渡到正規(guī)的“流程化管理”的時候，我們既不能把制度化管理看成是最高標(biāo)準(zhǔn)，也不能跳過制度化建設(shè)階段直接進行機制化建設(shè)，因為制度化建設(shè)的過程也是培養(yǎng)員工按規(guī)定做事的習(xí)慣的過程。

在制度化、機制化建設(shè)完成之后，文化建設(shè)便是一個“水到渠成”的過程，企業(yè)中會自然而然地形成良好的企業(yè)文化。

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