｜導(dǎo)讀

績(jī)效管理是由內(nèi)而外激發(fā)員工動(dòng)力的機(jī)制設(shè)計(jì)，目的在于激發(fā)組織活力。但朗歐企管發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)收效甚微，問(wèn)題出在哪里？

一、朗歐咨詢：管理者要思考的兩個(gè)問(wèn)題

第一，為什么總會(huì)讓“雷鋒”吃虧？

第二， 是先有激勵(lì)機(jī)制去找人才，還是先有人才再建立激勵(lì)機(jī)制呢？

1.企業(yè)為什么總會(huì)讓“雷鋒”吃虧？

我在朗歐咨詢一次年度大課現(xiàn)場(chǎng)組織討論了這個(gè)問(wèn)題。

學(xué)員Ａ說(shuō)：“我個(gè)人認(rèn)為是企業(yè)沒(méi)有建立相對(duì)公平公正的考核制度，通俗地講就是沒(méi)有將員工的日常行為和工作表現(xiàn)更好地體現(xiàn)出來(lái)，從而激發(fā)員工的工作積極性。企業(yè)沒(méi)有建立公開(kāi)、公平、透明的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，在這種情況下，雷鋒就會(huì)吃虧?！?/span>

學(xué)員Ｂ說(shuō)：“我就是企業(yè)的那個(gè)‘雷鋒’，所以我有發(fā)言權(quán)。我為前一家企業(yè)貢獻(xiàn)很大，但個(gè)人并沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)，所以我說(shuō)我是一個(gè)吃虧的‘雷鋒’。但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我也不吃虧，因?yàn)槠髽I(yè)給了我一個(gè)成長(zhǎng)的平臺(tái)。”

現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員分別從兩個(gè)維度討論了這個(gè)問(wèn)題：一位從企業(yè)管理的角度，認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有建立公開(kāi)、透明、公平的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制；另一位從員工的角度，認(rèn)為自己做了很多事，卻沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。

很多人都會(huì)認(rèn)為自己是“雷鋒”。從人性來(lái)講，有人會(huì)覺(jué)得自己很差勁嗎？當(dāng)然除了自卑的人。大多數(shù)人都對(duì)自己的人格和能力持肯定態(tài)度，都覺(jué)得自己是“雷鋒”，會(huì)覺(jué)得自己做的事就是最好的事。對(duì)于此，公司應(yīng)該盡可能地設(shè)置公開(kāi)、公平、透明的考核機(jī)制；員工應(yīng)該積極地去做“雷鋒”，不要覺(jué)得公司沒(méi)有認(rèn)定你是“雷鋒”，沒(méi)有認(rèn)可你的業(yè)績(jī)，自己就吃虧了，也許是你做得還不夠，也許是你對(duì)自己的評(píng)價(jià)過(guò)高了。

科學(xué)研究表明，通常來(lái)說(shuō)身邊走得最近的５個(gè)人的平均水平就是自己的真實(shí)水平。我們通過(guò)審視和自己走得最近的５個(gè)人的工作水平，可以大概認(rèn)定自己的真實(shí)水平。我們不要總覺(jué)得自己在企業(yè)吃了虧，關(guān)鍵看自己怎么在企業(yè)這個(gè)舞臺(tái)上發(fā)揮個(gè)人能力。即使你在這家企業(yè)沒(méi)有被重用，還會(huì)有第二家、第三家企業(yè)，自己真有能力是不會(huì)被埋沒(méi)的。大多數(shù)人自以為的“懷才不遇”其實(shí)是“懷才不足”。

 朗歐咨詢：企業(yè)要設(shè)置公開(kāi)、公平、透明的考核機(jī)制

2.企業(yè)是先有激勵(lì)機(jī)制去找人才，還是先有人才再建立激勵(lì)機(jī)制？

學(xué)員Ａ說(shuō)，企業(yè)先有激勵(lì)機(jī)制然后才有人才，因?yàn)橹挥薪⒘思?lì)機(jī)制才能驗(yàn)證一個(gè)人是不是人才。

學(xué)員Ｂ說(shuō)，每個(gè)人情況都不一樣，企業(yè)不可能為每個(gè)人都設(shè)置一個(gè)機(jī)制，而且真正的人才是需要綜合考評(píng)的。

在朗歐咨詢團(tuán)隊(duì)為企業(yè)做管理變革的時(shí)候，企業(yè)老板和高管經(jīng)常抱怨：“我的企業(yè)沒(méi)有人才！”而普通管理者和員工則認(rèn)為：“企業(yè)沒(méi)有機(jī)制，沒(méi)有吸納人才的能力！”

這個(gè)問(wèn)題其實(shí)給大家設(shè)置了一個(gè)陷阱。我們的重點(diǎn)首先不應(yīng)該放在“機(jī)制”或者“找人才”上面，我們要跳出這個(gè)思維，把核心點(diǎn)放在“怎么樣培養(yǎng)人才”上面。企業(yè)只要能夠培養(yǎng)出人才，就會(huì)發(fā)現(xiàn)吸引人才的機(jī)制也建好了。也會(huì)發(fā)現(xiàn)源源不斷地涌現(xiàn)出新的人才。

 朗歐咨詢：培養(yǎng)人才才是關(guān)鍵

二、朗歐咨詢：企業(yè)建立績(jī)效管理體系的誤區(qū)

1. 用未來(lái)的收益激勵(lì)當(dāng)下的人才

很多培訓(xùn)老師經(jīng)常給企業(yè)老板灌輸一種思想：“我們要用未來(lái)的收益激勵(lì)當(dāng)下的人才。” 老板聽(tīng)了當(dāng)然很開(kāi)心。不用花錢還能激勵(lì)人；員工覺(jué)得也挺好。至少企業(yè)畫(huà)了一個(gè)餅?！坝执笥謭A”，這句話本身就是個(gè)偽命題。如果員工當(dāng)下已經(jīng)是人才了意味著就能創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)為何不用當(dāng)下的收益去激勵(lì)他呢？未來(lái)的收益是激勵(lì)未來(lái)的人才的如果員工當(dāng)下不是人才。未來(lái)的收益從哪里來(lái)？收益都沒(méi)有。又如何去激勵(lì)呢？

未來(lái)是未知的。所以，朗歐咨詢認(rèn)為，“未來(lái)收益的不確定性，注定了其激勵(lì)效果不會(huì)很明顯。”

2.績(jī)效管理＝目標(biāo)管理＝績(jī)效考核＝獎(jiǎng)罰

很多企業(yè)把績(jī)效管理做成了目標(biāo)管理。認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。把績(jī)效考核作為約束和控制員工的手段。通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力。“試圖通過(guò)獎(jiǎng)罰的方式約束員工?！边@種簡(jiǎn)單粗暴的績(jī)效管理方式自然會(huì)受到員工的抵制。

事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核，目標(biāo)管理是不同的。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)。由績(jī)效計(jì)劃制訂，績(jī)效輔導(dǎo)溝通，績(jī)效考核評(píng)價(jià)和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)構(gòu)成。”績(jī)效管理的目的不是發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是漲工資，而是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效。保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的是正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)

國(guó)內(nèi)許多管理者簡(jiǎn)單粗暴地把目標(biāo)管理當(dāng)成績(jī)效考核。很多企業(yè)在推行目標(biāo)管理的過(guò)程中有一種“吃快餐”的思維，認(rèn)為只要把目標(biāo)與員工的收益掛鉤就可以了。這種方式是不可取的，目標(biāo)管理背后還有大量的工作要做。彼得·德魯克所提倡的目標(biāo)管理，是需要管理者在前期將大量的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化、設(shè)定目標(biāo)值、抓執(zhí)行、持續(xù)改善的一種全流程、全方位的管理方法，不能簡(jiǎn)單粗暴地把目標(biāo)管理理解為績(jī)效考核和獎(jiǎng)罰。

 朗歐咨詢：不要簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理等同于目標(biāo)管理

3.在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的時(shí)候去激勵(lì)人

激勵(lì)機(jī)制一定是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況相對(duì)穩(wěn)定、相對(duì)良性循環(huán)的情況下建立的。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好，員工是不會(huì)有多高的積極性參與激勵(lì)的，因?yàn)閱T工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況最清楚，會(huì)考慮企業(yè)是否具備兌現(xiàn)能力。

4.認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)“百事通”

很多老板非常迷戀股權(quán)激勵(lì)，認(rèn)為錢到位了，人就好管了，事情也就理順了。簡(jiǎn)單粗暴用錢搞定人、擺平管理問(wèn)題的思想不可取。物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，物質(zhì)激勵(lì)也要建立在企業(yè)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上。非上市或無(wú)上市計(jì)劃的企業(yè)慎用股權(quán)激勵(lì)。企業(yè)實(shí)行全員股權(quán)激勵(lì)，機(jī)制建設(shè)成本很高，需要有很高的公信力。

公信力怎么體現(xiàn)？朗歐咨詢輔導(dǎo)許多上市公司進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)并達(dá)到預(yù)期的效果，這些公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)信息都是公開(kāi)、透明的。大多數(shù)中小企業(yè)能做到這樣嗎？即便做到了，由于缺乏公信力，公眾也不信。我個(gè)人建議非上市公司先把工作重點(diǎn)放在薪酬體系和績(jī)效管理機(jī)制的建設(shè)上，不要執(zhí)迷于股權(quán)激勵(lì)。制造業(yè)工廠尤其要注意。

 朗歐咨詢：物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，找到員工需求是關(guān)鍵

｜結(jié)語(yǔ)

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理之所以難以執(zhí)行，最大的阻礙就是員工的抗拒。很多管理者都會(huì)存在一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知，以為員工抗拒績(jī)效就是不上進(jìn)。其實(shí)，朗歐企管發(fā)現(xiàn)，這通常是因?yàn)?/span>管理者在推行績(jī)效的時(shí)候，往往陷入這4個(gè)誤區(qū)：用未來(lái)的收益激勵(lì)當(dāng)下的人才；績(jī)效管理＝目標(biāo)管理＝績(jī)效考核＝獎(jiǎng)罰；在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的時(shí)候去激勵(lì)人；認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)“百事通”。

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