｜導(dǎo)讀

績(jī)效考核、薪酬體系的打造是企業(yè)老生常談的話題，企業(yè)都希望建立完善的薪酬體系、績(jī)效考核體系使員工能夠自動(dòng)自發(fā)、充滿激情地做好工作，但結(jié)果往往是一廂情愿，非但沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，反倒讓績(jī)效管理陷入尷尬的境地。朗歐咨詢通過(guò)對(duì)兩百多家工廠的績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為企業(yè)推行績(jī)效管理要把握以下六項(xiàng)基本原則，即績(jī)效管理思想三原則和績(jī)效管理動(dòng)作三原則，一起來(lái)看看吧！

一、朗歐咨詢：績(jī)效管理思想三原則

1、經(jīng)管適配原則：管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，良性互動(dòng)

管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，經(jīng)營(yíng)和管理一定要匹配。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很好，業(yè)務(wù)很不錯(cuò)，利潤(rùn)率還可以，但管理較粗放。時(shí)常有訂單不敢接，因?yàn)楣芾淼幕靵y常常導(dǎo)致交期延誤或批量返工，這就是管理跟不上經(jīng)營(yíng)；也有些企業(yè)管理非常規(guī)范，經(jīng)營(yíng)卻跟不上發(fā)展，表現(xiàn)為沒(méi)有訂單，車(chē)間停工停產(chǎn)。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理一定是相互作用、相互成就的。管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)為管理賦能。只有經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有管理不行；只注重管理，管得太死，經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有業(yè)績(jī)也不行。

所以，經(jīng)管適配原則要求我們需要思考企業(yè)的績(jī)效管理方式是否符合企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展要求，否則績(jī)效管理就會(huì)產(chǎn)生偏差。比如，把績(jī)效管理搞成了對(duì)員工的獎(jiǎng)罰，或者在企業(yè)基礎(chǔ)管理不完善、經(jīng)營(yíng)模式不穩(wěn)定的情況下盲目推行績(jī)效考核、股權(quán)激勵(lì)等，這樣無(wú)益于企業(yè)組織效率的提高。

 朗歐咨詢：管理和經(jīng)營(yíng)是相互成就的

2、組織活力原則：明確組織規(guī)則，呈現(xiàn)個(gè)人能力

績(jī)效管理的目的是要激活或者保持組織活力。很多企業(yè)恰恰相反，在推動(dòng)績(jī)效管理后，團(tuán)隊(duì)反而失去了活力。究其原因，大都因?yàn)榉峙洳痪?。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏員工評(píng)價(jià)體系，員工做好做壞，做多做少得到的績(jī)效反饋并無(wú)差別。因此，企業(yè)做績(jī)效管理要明確組織規(guī)則，通過(guò)評(píng)價(jià)體系的規(guī)范， 呈現(xiàn)員工個(gè)人能力，甄別優(yōu)秀員工， 激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

3、等邊分配原則： 權(quán)力、利益和責(zé)任等距離

績(jī)效分配價(jià)值表面上是分利益， 背后其實(shí)是分責(zé)任和權(quán)力。

企業(yè)推行績(jī)效管理的目的就是使每個(gè)崗位、每位員工的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系形成一個(gè)等邊三角形。就是你給員工分配多大的權(quán)力，讓他享受多少利益，就必須讓其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。我們很多企業(yè)沒(méi)意識(shí)到績(jī)效分配價(jià)值的背后其實(shí)分的是責(zé)任和權(quán)力。所以，時(shí)常出現(xiàn)錢(qián)發(fā)下去了，員工并不滿意。

管理難做就在難如何處理好責(zé)權(quán)利的關(guān)系上。在我們?nèi)诵援?dāng)中，我們總希望權(quán)力越來(lái)越大，收入越來(lái)越高，而責(zé)任承擔(dān)我們則希望越少越好。所以，在現(xiàn)實(shí)中，由責(zé)權(quán)利對(duì)等所構(gòu)成的等邊三角形慢慢變成了等腰三角形。表現(xiàn)為企業(yè)里面出現(xiàn)一些“老油條”，工作沒(méi)有動(dòng)力，他們不求有功，但求無(wú)過(guò)。有人形象的把這些人稱之為“小白兔”、“老白兔”，很溫順可愛(ài)，從不逾矩，但業(yè)績(jī)平平。

那么，如何做到責(zé)權(quán)利對(duì)等呢？我們要想讓責(zé)權(quán)利這個(gè)等邊三角形變得很穩(wěn)固，我們就要讓權(quán)力、利益和責(zé)任變得不穩(wěn)固，尤其是讓權(quán)力和利益它是動(dòng)態(tài)的。具體方法是，基層以天為單位，中層以周或月為單位，高層以季度或年度為單位，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。讓員工知道，他的權(quán)力不太穩(wěn)定，他的利益是可上可下的。

很多企業(yè)“老人”出不去，“新人”進(jìn)不來(lái)。什么原因？也是因?yàn)樨?zé)權(quán)利的關(guān)系沒(méi)處理好。老員工的想方設(shè)法地穩(wěn)定自己的權(quán)力和利益，有新人進(jìn)來(lái)便受到排擠。職位能高能低，崗位能左能右，人員能進(jìn)能出，這樣的組織才有活力。

 朗歐咨詢：人員要能進(jìn)能出

當(dāng)某個(gè)崗位權(quán)力和利益處于穩(wěn)定態(tài)的時(shí)候，從管理的角度，我們要想辦法平衡好責(zé)權(quán)利三方面的關(guān)系。

比如，有的企業(yè)的營(yíng)銷激勵(lì)是底薪＋提成的方式，這是種缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的激勵(lì)方式。當(dāng)業(yè)務(wù)員三五年之后有一定的客戶積累，他可能不去開(kāi)拓客戶都有一份穩(wěn)定的收入。短期看，業(yè)務(wù)員是獲利的，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這是“坐吃山空”、“竭澤而漁”的做法，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也是不利的。

其實(shí)這些都是我們管理的問(wèn)題，我們要從管理的角度讓權(quán)力、利益處于不穩(wěn)定狀態(tài)。比如，很多工廠都會(huì)分市場(chǎng)部和跟單組，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開(kāi)拓客戶，跟單組負(fù)責(zé)維護(hù)客戶關(guān)系。為了避免市場(chǎng)部和跟單組出現(xiàn)權(quán)力、利益穩(wěn)定，“坐吃山空”的現(xiàn)象，我們可采取下面的激勵(lì)機(jī)制：第一年市場(chǎng)部有1％的績(jī)效，激勵(lì)的重點(diǎn)在開(kāi)源；但第二年，如果這個(gè)客戶還持續(xù)地下單，跟單組也有一定的功勞，應(yīng)給跟單組0.5％的績(jī)效，市場(chǎng)部的績(jī)效也應(yīng)調(diào)整為0.5％；到第三年，市場(chǎng)部和跟單組的績(jī)效只有0.2％；到第4年，市場(chǎng)部就不再享有績(jī)效激勵(lì)了，更多的激勵(lì)傾向于跟單組、生產(chǎn)部門(mén)等。

通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)讓權(quán)力、利益始終處于不穩(wěn)定態(tài)，才能讓責(zé)權(quán)利始終處于穩(wěn)定的等邊三角形狀態(tài)。

二、朗歐咨詢：績(jī)效管理動(dòng)作三原則

1、實(shí)時(shí)反饋原則：實(shí)時(shí)記錄與評(píng)價(jià)

企業(yè)推行績(jī)效管理需要實(shí)時(shí)反饋信息，管理者要實(shí)時(shí)地對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，至少要縮短評(píng)價(jià)周期，不要等到年末才考慮對(duì)員工做年終的績(jī)效考核。

員工的職等職級(jí)越低，對(duì)其記錄與評(píng)價(jià)的周期越短；員工的職等職級(jí)越高，對(duì)其記錄與評(píng)價(jià)的周期越長(zhǎng)。

我經(jīng)常問(wèn)“勞資矛盾我們能不能夠化解？”勞資矛盾沒(méi)有終極的解決辦法，但我們可以通過(guò)管理的手段，打造公平的評(píng)價(jià)體系，化小勞資矛盾的時(shí)間和空間。

朗歐咨詢合作的一個(gè)門(mén)廠，員工用手機(jī)掃一下條碼，產(chǎn)品的計(jì)件單價(jià)就出來(lái)了，員工當(dāng)下就知道他這個(gè)工序做完這趟門(mén)就有20塊的收入，這就是實(shí)時(shí)的記錄和評(píng)價(jià)。每天賺多少，每個(gè)月賺多少，每個(gè)員工心中都有一本賬，清清楚楚，明明白白。

很多計(jì)件制的企業(yè)，等到一個(gè)月后發(fā)工資的時(shí)候才告訴員工他上個(gè)月賺了多少錢(qián)。員工會(huì)說(shuō)“不對(duì)呀，我這個(gè)月這么努力的干，怎么才拿這么點(diǎn)錢(qián)？上個(gè)月我好像沒(méi)有這么努力的干，還拿1萬(wàn)，這個(gè)月我這么努力，才拿8000，肯定是公司算錯(cuò)了……”

員工靠感覺(jué)在進(jìn)行評(píng)價(jià)，感覺(jué)評(píng)價(jià)是感性的評(píng)價(jià)，員工角度總認(rèn)為企業(yè)克扣了工資，更嚴(yán)重的引發(fā)罷工。

其實(shí)要解決這種問(wèn)題很簡(jiǎn)單，記住實(shí)時(shí)反饋原則：實(shí)時(shí)記錄與評(píng)價(jià)。每天告訴員工他當(dāng)天的計(jì)件收入是多少，注意是每天核算工資并不是每天核發(fā)工資。實(shí)時(shí)的反饋記錄和評(píng)價(jià)是解決勞資矛盾的最好方式。

 朗歐咨詢：及時(shí)記錄和反饋可以減少勞資矛盾

2、數(shù)據(jù)流動(dòng)原則：數(shù)據(jù)鏈、業(yè)績(jī)流、閉環(huán)滾動(dòng)

企業(yè)推行績(jī)效管理的前提是要有完整的數(shù)據(jù)鏈，并且數(shù)據(jù)能夠閉環(huán)滾動(dòng)。  

數(shù)據(jù)怎么來(lái)？數(shù)據(jù)流源于表單流，表單流源于動(dòng)作流。有了數(shù)據(jù)流才體現(xiàn)你的業(yè)績(jī)流，有了業(yè)績(jī)流才有現(xiàn)金流。

很多企業(yè)做績(jī)效管理，連基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都沒(méi)有，抑或沒(méi)有形成閉環(huán)滾動(dòng)的數(shù)據(jù)鏈，怎么能夠做好績(jī)效管理呢？所以，朗歐咨詢?cè)隈v廠項(xiàng)目上，一般是在項(xiàng)目推行的中后期才導(dǎo)入績(jī)效管理模塊，前期需要通過(guò)大量的基礎(chǔ)管理動(dòng)作的夯實(shí)，才能形成企業(yè)的數(shù)據(jù)鏈。

3、橫向評(píng)估原則：利益相關(guān)方進(jìn)行評(píng)價(jià)

保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性是推行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。如何保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性呢？需要利益相關(guān)方進(jìn)行評(píng)價(jià)，也即進(jìn)行＂橫向評(píng)估＂。橫向評(píng)估不是上級(jí)給下級(jí)打分，當(dāng)然這種方式也不是一無(wú)是處，但不能作為主要的評(píng)估方式，應(yīng)主要開(kāi)展以利益相關(guān)方為主體的評(píng)價(jià)。

朗歐咨詢：＊＊企業(yè)數(shù)據(jù)橫向評(píng)估表

比如，訂單準(zhǔn)交率是考核PMC部工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)。訂單準(zhǔn)交率不是由PMC部自己統(tǒng)計(jì)，而是由業(yè)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部對(duì)訂單準(zhǔn)交率最為關(guān)心，訂單準(zhǔn)交率高，能夠按時(shí)交貨，業(yè)務(wù)部門(mén)才有業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)員才能拿到提成。

｜結(jié)語(yǔ)

工廠績(jī)效如何成功推行？朗歐咨詢認(rèn)為，首先要弄清楚績(jī)效管理6原則：經(jīng)管適配原則：管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，良性互動(dòng)；組織活力原則：明確組織規(guī)則，呈現(xiàn)個(gè)人能力；等邊分配原則： 權(quán)力、利益和責(zé)任等距離；實(shí)時(shí)反饋原則：實(shí)時(shí)記錄與評(píng)價(jià)；數(shù)據(jù)流動(dòng)原則：數(shù)據(jù)鏈、業(yè)績(jī)流、閉環(huán)滾動(dòng)；橫向評(píng)估原則：利益相關(guān)方進(jìn)行評(píng)價(jià)。你學(xué)會(huì)了嗎？

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